Ford Motor Company (NYSE: NYSE:F) ha mostrato la sua resistenza finanziaria e le sue scelte strategiche durante la telefonata per gli utili del quarto trimestre del 2023. Il CEO Jim Farley ha illustrato la robusta crescita dei ricavi dell'azienda e il successo dell'introduzione di nuovi modelli di veicoli. L'attenzione si è concentrata sul potenziale di Ford Pro, la business unit da 60 miliardi di dollari, e sull'evoluzione della strategia dell'azienda per i veicoli elettrici (EV). Ford ha registrato un forte aumento del fatturato e dell'EBIT rettificato per l'intero anno, oltre all'impegno a raggiungere la redditività entro il primo anno dal lancio dei prodotti EV di seconda generazione. La telefonata ha inoltre sottolineato l'impegno dell'azienda nel miglioramento della qualità, nella gestione dei talenti e nella creazione di valore per gli azionisti. In prospettiva, Ford prevede un EBIT rettificato di 10-12 miliardi di dollari per il 2024, con investimenti significativi nel settore EV.
Punti di forza
- Ford ha registrato un aumento dell'11% del fatturato per il 2023, raggiungendo 176 miliardi di dollari, e un EBIT rettificato di 10,4 miliardi di dollari.
- Si prevede che Ford Pro, l'attività ad alto margine dell'azienda, continuerà a registrare una forte performance.
- L'azienda si sta concentrando su prodotti EV più piccoli e su una piattaforma EV a basso costo, puntando alla redditività nei primi 12 mesi di lancio dei prodotti EV di seconda generazione.
- I miglioramenti qualitativi nei lanci e nella qualità iniziale sono una priorità, con un miglioramento del 10% registrato lo scorso anno.
- Ford intende destinare il 40% delle spese in conto capitale ai veicoli elettrici e prevede di ottenere un EBIT rettificato compreso tra 10 e 12 miliardi di dollari nel 2024.
Prospettive aziendali
- Ford prevede che l'EBIT rettificato per il 2024 sarà compreso tra 10 e 12 miliardi di dollari.
- L'azienda prevede un flusso di cassa libero rettificato di 6-7 miliardi di dollari e spese in conto capitale di 8-9,5 miliardi di dollari.
- Secondo le proiezioni, i veicoli elettrici costituiranno il 40% delle spese totali in conto capitale.
Punti salienti ribassisti
- Ford Model E ha registrato una perdita EBIT di 1,6 miliardi di dollari per il trimestre e di 4,7 miliardi di dollari per l'anno.
- L'obiettivo di margine dell'8% per i veicoli elettrici fissato dall'azienda per il 2026 potrebbe non essere realistico a causa delle dinamiche di mercato.
Punti di forza rialzisti
- Il fatturato di Ford è cresciuto del 19% nell'anno, con un raddoppio dell'EBIT a 7,2 miliardi di dollari.
- Ford Pro dovrebbe avere un EBIT compreso tra 8 e 9 miliardi di dollari.
- L'EBT di Ford Credit dovrebbe aumentare leggermente rispetto all'anno precedente, raggiungendo circa 1,5 miliardi di dollari.
Mancanze
- Il fatturato di Ford Blue è stato piatto nel trimestre, in parte a causa di uno sciopero, ma l'EBIT è stato di 113 milioni di dollari.
Punti salienti delle domande e risposte
- L'azienda è ottimista sulla sostenibilità della redditività dei veicoli commerciali e prevede una forte performance nei prossimi anni.
- I dirigenti hanno discusso della riduzione dei costi, compresi quelli della catena di fornitura, degli scarti e del trasporto, per risparmiare circa 2 miliardi di dollari nel 2024.
- Ford ha affrontato il tema dei giorni di fornitura dell'inventario, dichiarando che è all'interno delle aspettative, e prevede che il volume del settore si attesterà intorno ai 16-17 milioni di unità.
Le prestazioni di Ford nel 2023 e le sue strategie prospettiche rivelano un'azienda che si adatta ai cambiamenti del mercato e si concentra sulla redditività, soprattutto nel segmento dei veicoli elettrici. Con una solida base finanziaria e una chiara visione del futuro, Ford si sta dirigendo verso un panorama automobilistico più efficiente ed elettrificato.
Ford Motor Co (F)ull transcript - Ford Motor Co (F) Q4 2023:
Operatore: Buon pomeriggio e benvenuti alla teleconferenza sui risultati finanziari del quarto trimestre 2023 di Ford Motor Company. Tutti i partecipanti saranno in modalità di ascolto. [Dopo la presentazione di oggi, ci sarà la possibilità di porre domande. [Si prega di notare che questo evento viene registrato. Vorrei ora passare la parola a Lynn Antipas Tyson, responsabile delle relazioni con gli investitori. Prego, proceda pure.
Lynn Antipas Tyson: Grazie, Gary, e benvenuti alla telefonata sugli utili del quarto trimestre 2023 di Ford Motor Company. Con me oggi ci sono Jim Farley, Presidente e CEO, e John Lawler, Chief Financial Officer. Si uniscono a noi per le domande e risposte anche Marion Harris, CEO di Ford Credit, Kumar Gauhotra, COO di Ford e Marin Gjaja, COO di Model e. La discussione di oggi include alcuni riferimenti non GAAP. Questi sono riconciliati con le misure GAAP statunitensi più comparabili nell'appendice del nostro earnings deck. Il documento, insieme al resto del materiale relativo agli utili e ad altri contenuti importanti, è disponibile all'indirizzo shareholder.ford.com. La nostra discussione include anche dichiarazioni previsionali sulle nostre aspettative. I risultati effettivi potrebbero differire da quelli dichiarati. I fattori più significativi che potrebbero causare differenze tra i risultati effettivi sono riportati a pagina 25. Se non diversamente indicato, tutti i confronti si riferiscono all'anno precedente. L'EBIT, l'EPS e il flusso di cassa libero della società sono su base rettificata. Nella nostra documentazione sugli utili di questo trimestre è inclusa una tabella delle nostre vendite all'ingrosso globali per il 2023. Con il nome, il dettaglio dei voli per segmento e la geografia principale, si tratta di un'anticipazione dei dettagli che abbiamo condiviso con voi lo scorso marzo in occasione del nostro teach-in sulla nuova segmentazione. Infine, vorrei segnalare alcuni impegni di IR a breve termine. La prossima settimana, il 15 febbraio, Jim Farley e John Lawler parteciperanno a New York a una chiacchierata con Rod Lash in occasione della Wolf Global Auto, Auto Tech and Mobility Conference. Il 22 febbraio, Naveen Kumar, direttore finanziario di Ford Pro, parteciperà a una conversazione a margine con Dan Levy alla Barclays Industrial Conference di Miami. Abbiamo in programma di prolungare questa telefonata di circa 15 minuti, per cui arriveremo a 15 minuti dopo l'ora. Vogliamo lasciare ampio spazio alle vostre domande. Jim, passo la parola a te.
Jim Farley: Grazie, Lynn. E ciao a tutti. Grazie per esservi uniti a noi. L'anno scorso si è rivelato un anno fondamentale, un anno fondante per la nostra azienda. Abbiamo lanciato alcuni incredibili [Difficoltà tecnica].
Operatore: Mi scusi, sono l'operatore della conferenza. Abbiamo notato che abbiamo perso l'audio dalla postazione dei relatori. Vi preghiamo di attendere mentre recuperiamo il segnale. Scusate, qui è l'operatore della conferenza. Abbiamo ripristinato l'audio con la postazione dell'oratore principale. Signore, la prego di continuare.
Jim Farley: Salve a tutti. Non so dove siamo finiti, ma vorrei sottolineare quanto l'anno scorso sia stato importante non solo dal punto di vista finanziario, ma anche come anno fondamentale per il nostro team. La nostra scelta di potenza e i nostri gruppi propulsori si sono fatti valere, e lo si vede bene nella Serie F, di cui parlerò tra un secondo. Le nostre vendite globali di veicoli ibridi sono aumentate del 20% l'anno scorso e prevediamo un aumento del 40% quest'anno. Ora siamo il numero uno e il numero due dei camion ibridi più venduti negli Stati Uniti. Maverick è il numero uno e noi siamo il terzo marchio ibrido negli Stati Uniti dopo Toyota e Honda. Ma a differenza di loro, i nostri ibridi si vendono meglio sui camion. Abbiamo lanciato una tecnologia straordinaria. BlueCruise ha appena superato i 150 milioni di chilometri di utilizzo senza mani, ma soprattutto la crescita è aumentata del 25% trimestre su trimestre e i margini lordi per BlueCruise sono superiori al 70%, lo stesso per Ford Pro Intelligence. E poi, Ford sa fare i veicoli da lavoro. I nuovi Super Duty e Transit sono partiti alla grande, così come il nuovo Ranger. Come team siamo davvero concentrati sulla segmentazione. Si nota la velocità, la responsabilità dei risultati e la concentrazione all'interno dell'azienda. E il nostro business sottostante sta migliorando, come ci mostrerà John. Nonostante lo sciopero dell'UAW, i nostri profitti nel settore auto sono aumentati rispetto all'anno precedente. Siamo tornati al livello di investment grade, abbiamo un ROIC più elevato e una solida conversione degli utili in liquidità. Stiamo restituendo capitale agli azionisti, dichiarando un dividendo regolare e uno speciale, e stiamo diventando molto più disciplinati sul capitale, non solo per quanto riguarda l'allocazione, ma soprattutto per quanto spendiamo e quando. Sotto la guida di Peter Stern, i nostri servizi integrati stanno accelerando. Come ho detto, si tratta di profitti ad alta crescita e ad alto margine, molto meno ciclici per noi. Abbiamo un unico leader, Kumar Galhotra, che si occupa del nostro sistema industriale ed è focalizzato sulla qualità e sui costi. E le nostre attività internazionali hanno compiuto una notevole inversione di tendenza dopo una difficile ristrutturazione. È il secondo anno che registriamo profitti. Si tratta di un'inversione di tendenza di circa 3 miliardi di dollari rispetto a tre o quattro anni fa. E ciò che sorprende è che Ranger sia diventato un gigante. È un franchise globale ed è il nostro secondo nome più venduto a livello globale, subito dopo la Serie F e prima del Super Duty. Ora John parlerà dei risultati dell'anno scorso. È stato un anno solido, ma voglio essere molto chiaro: non siamo neanche lontanamente vicini al nostro potenziale di guadagno per Ford Motor Company. Quest'anno siamo davvero ben posizionati per quanto riguarda la crescita e la redditività, nonché i ricavi. Mi soffermerò su quattro aree chiave. La prima area è Ford Pro. Si tratta di un'attività di hardware, software e servizi fisici da quasi 60 miliardi di dollari ad alto margine e la maggior parte dei ricavi è ricorrente. Credo che Ford Pro sia la direzione in cui sta andando il settore, un'attività integrata tra tutti e tre questi fattori. E lo stiamo vedendo per primo perché i clienti utilizzano il veicolo in modo più intenso e sono più disposti a pagare per il software. Riteniamo che gli attributi di Ford Pro siano sottovalutati, ma i risultati lo riveleranno nel tempo. Ford Pro ha raddoppiato il suo EBIT, raggiungendo i 7 miliardi di dollari, nonostante un significativo rallentamento del Super Duty durante il lancio in nome della qualità. E ora siamo sulla buona strada per ottenere margini EBIT a metà strada per Pro. E quest'anno vedrete una crescita della linea superiore e inferiore di Pro. Abbiamo la linea di prodotti più fresca nella storia lavorativa di Ford da due decenni a questa parte. I nostri ordini superano la nostra offerta. E il motivo per cui la banca ordini è così forte è dovuto a fattori economici fondamentalmente diversi rispetto alla nostra attività di vendita al dettaglio. Con questo intendo dire che guardiamo al Nord America. Siamo davvero dominanti. Abbiamo ottenuto ottimi risultati con le vendite di prodotti per le amministrazioni statali e locali. Sono molto redditizie. L'anno scorso, i governi statali e locali hanno aumentato la loro spesa di 75 miliardi di dollari, pari al 16%, e una parte consistente di questa spesa riguarda le infrastrutture e le persone hanno bisogno di Super Doti e Transit. Guardate lo sviluppo delle telecomunicazioni e del 5G, direttamente correlato ai nostri solidi ricavi. Lo stesso sta accadendo nel settore manifatturiero degli Stati Uniti con il reshoring o l'onshoring della produzione. I concessionari chiedono a gran voce una maggiore allocazione di Pro. Di solito ottengono solo il 50%-75% del volume desiderato. In Europa è il nono anno consecutivo che Ford è il marchio CV più venduto e stiamo per lanciare il Super Duty europeo, il Transit Custom e il nuovo Ranger è in fase di lancio. Perché pensiamo di essere sottovalutati nel settore Pro? Beh, ci sono un paio di ragioni. Il primo è che la nostra leadership di mercato è un po' opaca. Non siamo solo leader nel settore Pro, ma dominiamo. Siamo al 40% della quota di mercato degli autocarri e dei furgoni full-size di classe 1-7. In effetti, in molti mesi, il nostro concorrente al secondo posto non è nemmeno la metà delle nostre dimensioni. Ora, per quanto riguarda il settore commerciale, il dominio di questa quota significa che siamo dominanti in settori come l'edilizia, i servizi pubblici e, come ho detto, la pubblica amministrazione. Ma il nostro più grande successo è nei TAM, dove il mercato è più grande: le piccole e medie imprese e i commercianti. È la spina dorsale dell'economia statunitense e Ford ha una buona reputazione presso questi clienti. Il nostro secondo grande fossato è rappresentato dagli upfitter. Anche in questo caso, per gli investitori è molto difficile da vedere, ma è davvero significativo. Tutti i nostri paesaggisti, idraulici, elettricisti, equipaggiano i loro Transit, Super Duties e Ranger in base alla loro professione. Quindi questi upfitter sono davvero importanti. Abbiamo già sviluppato un sistema digitale di integrazione degli allestimenti e condividiamo le specifiche tecniche con tutti questi allestitori. Lavoriamo con loro da decenni e si fidano molto di Ford. Sono persino in grado di spostare le loro attrezzature di upfit dalle vecchie Ford alle nuove Ford. Il terzo grande fossato è in crescita. Si tratta del software e della nostra attività di riparazione fisica. L'anno scorso, ad esempio, abbiamo già 0,5 milioni di abbonamenti attivi a pagamento al software Pro. La crescita è del 46% e i margini sono superiori al 50%. In due anni, prevediamo che il software e i servizi rappresenteranno il 20% dell'EBIT di Pro. E questo grazie a due fattori: il raggiungimento di un mix del 60% sui nostri veicoli connessi e il triplicarsi dei tassi di adesione agli abbonamenti a pagamento di cui ho parlato, che oggi sono solo del 12% circa. Uno dei maggiori vantaggi che abbiamo in Pro, difficile da percepire per la gente, è la nostra rete di riparazione fisica. La creazione di questa rete costa molto denaro, richiede decenni di tempo e un'enorme esperienza. Negli Stati Uniti, abbiamo 23.000 box di assistenza che sono occupati sette giorni su sette, 24 ore su 24, e stiamo facendo leva su questo vantaggio. Ogni giorno negli Stati Uniti vengono inaugurati nuovi centri di assistenza e riparazione di grandi dimensioni. Ora abbiamo 1.200 furgoni e Super Duties attrezzati per l'assistenza remota ai nostri clienti delle flotte. Il Net Promoter Score è più alto di 10 punti perché non devono recarsi in concessionaria. E questo ha effettivamente aggiunto il 10% di capacità in più per il nostro servizio di assistenza. In conclusione, abbiamo questi veicoli straordinari. Abbiamo una posizione di leadership nel mercato. Ora stiamo aggiungendo la durata a lungo termine di questi prodotti. Ora abbiamo un flusso di entrate alternative altamente redditizie nella riparazione e nel software. Ford Pro è davvero una svolta magica per i nostri clienti, per la nostra azienda e, credo, per il settore. Qualità: non è il caso di soffermarsi sugli effetti negativi della qualità, ma sono ormai tre anni che ce ne occupiamo e cominciamo a vedere dei progressi. La nostra visione è quella di offrire ai clienti che acquistano i nostri camion, i nostri furgoni e i nostri prodotti per la passione, i fuoristrada, i Bronco e tutto il resto, la durata a lungo termine di aziende come Toyota e Honda, ma nei segmenti in cui competiamo. Abbiamo già una qualità di livello mondiale in molti settori della nostra azienda, e ora stiamo vedendo dei germogli in Nord America. Kumar è alla guida di questo progetto ed è qui per rispondere a tutte le domande. Ma ci sono due aspetti della qualità che vorrei sottolineare. Il primo è la qualità del lancio. Il lancio del Super Duty, di cui ho parlato, ha rappresentato una linea di demarcazione per questo team di gestione. Abbiamo intensificato tutti i nostri test, la risoluzione di problemi reali nello stabilimento con i nostri fornitori e ingegneri. Abbiamo rallentato il lancio e questo ci è costato. L'anno scorso abbiamo rinunciato a un miliardo di dollari di EBIT, ma era il giusto compromesso per la nostra azienda e i nostri clienti. Il risultato è che il picco di lancio che ogni lancio ha sul Super Duty è ora simile al migliore della categoria nel nostro settore, e ne stiamo vedendo i benefici nel lancio dell'F-150. Il lancio è in corso proprio in questi giorni ed è molto importante per la nostra azienda. La seconda area di qualità su cui stiamo facendo progressi è la qualità iniziale. Ora la misuriamo in tre mesi di servizio. E questo è altamente correlato alla qualità a lungo termine e, sì, ai costi di garanzia. L'anno scorso abbiamo registrato un aumento del 10%. È il più grande miglioramento nella qualità simile a quello registrato l'ultima volta nel 2016. È il migliore da molto tempo a questa parte e ci stiamo impegnando per un miglioramento simile quest'anno. La qualità è ora il fattore che incide sul 70% degli incentivi a breve termine per il nostro management in Ford. A lungo termine, è ancora più importante, perché stiamo misurando il ritorno totale per gli azionisti. Condivideremo con voi i KPI sulla qualità ogni trimestre. Il prossimo aspetto che vorrei sottolineare è quello dei veicoli elettrici. Qualcuno ha descritto il cambiamento del mercato dei veicoli elettrici come darwiniano. Potrebbe trattarsi di un lento cambiamento evolutivo, ma noi pensiamo che si sia trattato di un cambiamento sismico negli ultimi sei mesi dell'anno scorso. E questo farà rapidamente emergere i vincitori e i perdenti nel nostro settore. Il catalizzatore di questo cambiamento sismico è una combinazione di produttori di veicoli elettrici che tagliano i prezzi del 20% in tutte le principali aree geografiche e di un enorme flusso di capitali e di nuove capacità in un unico segmento, quello dei crossover a due file. La nostra strategia globale per i veicoli elettrici non è mai stata così importante in questo momento di cambiamento sismico e vogliamo condividere con voi i nostri obiettivi. I nostri prossimi prodotti di seconda generazione saranno redditizi nei primi 12 mesi dal lancio. Ciò significa che nel corso del loro ciclo di vita raggiungeremo margini di profitto EBIT a una cifra media o alta, con profitti superiori al costo del capitale della Model e. Ecco le nostre grandi scommesse e i nostri aggiustamenti. Spenderemo meno capitale per i veicoli elettrici più grandi. E come abbiamo sempre detto, ne avremo un numero molto limitato. Concentreremo i veicoli elettrici di grandi dimensioni su aree geografiche e segmenti di prodotto in cui abbiamo un vantaggio dominante, come i camion e i furgoni. Questi prodotti avranno un'efficienza rivoluzionaria rispetto ai nostri prodotti di prima generazione e saranno ricchi di innovazioni per le quali i clienti saranno entusiasti di pagare. Stiamo anche modificando la nostra commutazione di capitale per concentrarci maggiormente sui prodotti EV più piccoli. Questo è importante perché due anni fa abbiamo scommesso sul silenzio. Abbiamo sviluppato un team di super-talenti per creare una piattaforma EV a basso costo. Si trattava di un piccolo gruppo, un piccolo team, con alcuni dei migliori ingegneri EV del mondo, separato dalla casa madre Ford. Era una startup. E hanno sviluppato una piattaforma flessibile che non solo verrà distribuita su diversi tipi di veicoli, ma costituirà un'ampia base installata per il software e i servizi che ora stiamo vedendo a Pro. Tutti i nostri team EV si concentrano in modo spietato sui costi e sull'efficienza dei nostri prodotti EV, perché la concorrenza definitiva sarà rappresentata dalle convenienti Tesla e dagli OEM cinesi. E questa scommessa, insieme al ridimensionamento del capitale e persino ai ritardi di alcuni dei nostri prodotti, data la realtà del mercato, ci permette di bilanciare meglio la crescita, i profitti e i rendimenti. Ma uno degli aspetti che stiamo sfruttando, con qualche ritardo, è la razionalizzazione del livello e della tempistica della nostra capacità di batterie per soddisfare la domanda, rivalutando l'integrazione verticale su cui ci basiamo e scommettendo su nuove chimiche e capacità. Il nostro business complessivo dei veicoli elettrici crescerà quest'anno, grazie al lancio dell'Explorer in Europa e al lancio di molti dei nostri veicoli commerciali elettrici quest'anno, grazie all'aggiornamento della gamma. Inoltre, allineeremo la produzione e le scorte alla domanda dei clienti. I clienti EV ci stanno aiutando anche in un'area molto critica, quella della qualità del software. Ci stanno insegnando davvero molto. E questo è un punto critico in cui penso che siamo avanti come azienda. Perché stiamo apportando questi cambiamenti alla nostra attività EV e all'allocazione del capitale? Perché abbiamo imparato, in qualità di leader, a scalare contemporaneamente i veicoli elettrici e ibridi. La curva della domanda per i veicoli elettrici è molto diversa da quella dei veicoli elettrici. Abbiamo assistito a una crescita esplosiva dei veicoli elettrici nel 2021 e 2022 e ci siamo resi conto molto rapidamente che i nostri primi tre prodotti Gen 1 non avevano una capacità sufficiente. Con la crescita dei veicoli elettrici, ma soprattutto con gli shock di fornitura COVID, la crisi dei chip e la capacità di Tesla di produrre veicoli nonostante la crisi dei chip nel 21 e 22 e il costo zero del capitale ci hanno dato un segnale di domanda troppo ottimistico in quel momento, che ha portato a un picco temporaneo dell'offerta. Quando lo shock di COVID si è attenuato, abbiamo capito che quando i veicoli elettrici raggiungono le 5.000-7.000 unità al mese e ci si sposta verso la prima maggioranza dei clienti, questi non sono disposti a pagare un premio significativo per i veicoli elettrici. Questo è un momento importante per noi. Abbiamo visto, dato che offriamo di tutto, che i prezzi convergono rapidamente verso l'ibrido dopo aver beneficiato delle sovvenzioni. Tesla l'ha scoperto per prima, ma noi eravamo subito dietro e loro erano molto esposti alla maggioranza iniziale. Ma abbiamo imparato molto rapidamente e voglio dire che nessuno sarà immune da questa realtà. L'indicatore più evidente di questa realtà è l'analisi dei ricavi totali, non delle unità di veicoli elettrici. Guardate il mercato statunitense. I ricavi totali dei veicoli elettrici sono diminuiti nella seconda metà dello scorso anno rispetto al secondo trimestre. Se si considerano i volumi delle unità, questi sono aumentati. Questa è un'intuizione molto importante che abbiamo appreso nell'essere i primi a muoversi. Lo stesso è accaduto in Cina e in Europa. I nostri dati dimostrano che i veicoli elettrici sono una destinazione chiara per molti clienti in base al loro ciclo di funzionamento unico. Ci vorrà più tempo di quanto ci aspettassimo 18 mesi fa. Ma stiamo assistendo a grandi variazioni di adozione a livello geografico, ed è per questo che il potere di scelta di Ford è così importante e rappresenta un grande vantaggio per noi. Scommettiamo che la scelta e la produzione flessibile ci permetteranno di superare con successo questa transizione. Guardate il veicolo più venduto negli Stati Uniti, l'F-150. Abbiamo un fulmine, un ibrido, un volume elevato e una buona scelta. Nel quarto trimestre, in California, il nostro mix era composto per il 50% da un F-150 ibrido ed EV e per il 50% da un F-150 ICE. A 1.000 miglia di distanza, a Dallas, il mix era composto per il 15% da veicoli ibridi ed elettrici e per l'85% da veicoli elettrici. Se andate in giro per il mondo, vedrete le stesse variazioni. L'ibrido giocherà un ruolo sempre più importante nella transizione del nostro settore e sarà presente a lungo termine. L'ibrido si adatta a casi d'uso specifici per i clienti. Su un pick-up Maverick, il nostro ibrido si concentra sul chilometraggio e sull'efficienza e i clienti fanno i conti in modo molto chiaro e non devono cambiare il loro comportamento. Sull'F-150 Hybrid, i clienti ottengono gli stessi vantaggi anche se puntano sull'efficienza dei consumi, ma in più aggiungiamo il Pro Power per sostituire il costo di un generatore molto costoso. E i margini degli ibridi sono più vicini a quelli dell'ICE, molto più alti dei margini degli EV. Per noi il viaggio verso i veicoli elettrici è inevitabile e abbiamo un futuro brillante per i veicoli elettrici. Stiamo adeguando il nostro capitale e stiamo offrendo ai clienti la possibilità di scegliere. L'ultima cosa che vorrei menzionare è il talento. Nessuno di questi progressi della nostra azienda, né dal punto di vista operativo, né da quello finanziario, né da quello dell'innovazione tecnica, può avvenire senza i giusti talenti. E abbiamo imparato che il talento giusto non è sufficiente. Negli ultimi due anni è stato indispensabile passare a un sistema di gestione delle prestazioni adeguato. È un cambiamento fondamentale nel modo in cui gestiamo l'azienda. Ora in Ford differenziamo e premiamo veramente l'eccellenza, e questo corrisponde alle nostre operazioni e ai nostri risultati commerciali. Si tratta di un enorme cambiamento culturale. L'evoluzione verso una struttura di retribuzione e benefit più orientata verso una retribuzione variabile legata ai risultati aziendali è fantastica. Non è possibile attirare e trattenere i migliori talenti senza questo cambiamento. E ora i nostri incentivi a lungo e a breve termine sono legati specificamente alla creazione di valore per gli azionisti. A te la parola, John.
John Lawler: Grazie, Jim, e buon pomeriggio a tutti. Vi ringraziamo per la vostra presenza oggi. Il 2023 è stato un anno importante, perché abbiamo continuato a realizzare il nostro piano Ford+. La nostra solida linea di prodotti globali, che sta chiaramente risuonando con i nostri clienti, ha generato un fatturato di 176 miliardi di dollari, in crescita dell'11%, segnando il nostro secondo anno consecutivo di crescita a due cifre. L'EBIT rettificato è stato di 10,4 miliardi di dollari, al livello più alto della nostra guidance, grazie alla continua forza dei settori Blue e Pro. Per fornire una prospettiva, rispetto allo scorso anno le nostre unità di business principali, Pro, Model e e Blue, sono cresciute, migliorando l'EBIT di 2 miliardi di dollari, ovvero del 26%, e questo dopo aver assorbito completamente l'impatto di circa 1,7 miliardi di dollari dello sciopero UAW. Il flusso di cassa libero è stato di 6,8 miliardi di dollari, generando un tasso di conversione del flusso di cassa libero del 65%. Si tratta di un valore superiore alla fascia alta del nostro obiettivo, guidato dalla forza sottostante sia di Pro che di Blue. Entrambe queste metriche rappresentano una buona cartina di tornasole per l'efficacia della nostra strategia Ford+. Il nostro bilancio rimane solido, con quasi 29 miliardi di dollari in contanti e oltre 46 miliardi di dollari di liquidità. Questo ci permette di avere una notevole flessibilità per gestire la nostra attività mentre il settore continua a trasformarsi. Grazie al miglioramento della traiettoria della nostra attività e al forte flusso di cassa libero, abbiamo annunciato un dividendo trimestrale di 0,15 dollari per azione più un dividendo supplementare di 0,18 dollari per azione. Questo porta il nostro payout ratio al 50% per l'anno in corso, in linea con il nostro obiettivo di restituire costantemente agli azionisti il 40%-50% del nostro flusso di cassa libero. Diamo ora un'occhiata più da vicino ai nostri risultati. Il fatturato del trimestre è stato di 46 miliardi di dollari, con un aumento del 4% nonostante l'impatto dello sciopero, che ci ha fatto perdere circa 90.000 unità di produzione. L'EBIT rettificato è stato di 1,1 miliardi di dollari, con un margine EBIT del 2,3%, che comprendeva ancora una volta l'impatto dello sciopero. Passiamo ora ad analizzare i nostri segmenti. Ford Pro ha realizzato un altro trimestre forte, con un fatturato in crescita dell'11%, un EBIT di 1,8 miliardi di dollari in aumento del 25% e un margine dell'11,8%. I risultati dell'intero anno hanno dimostrato chiaramente il potenziale di guadagno di questo settore in crescita. Il fatturato è aumentato del 19% e l'EBIT è più che raddoppiato rispetto all'anno precedente, raggiungendo i 7,2 miliardi di dollari, con un miglioramento di 4 miliardi di dollari. E con un margine del 12,4%, siamo appena al di sotto del nostro obiettivo di metà anno". I punti di forza evidenziati da Jim per Ford Pro sono differenziati e hanno portato a risultati forti quest'anno e sono pronti per un altro anno forte nel 2024. Il modello E di Ford ha fatto registrare un aumento del 14% delle vendite all'ingrosso nel trimestre, un aumento del 2% del fatturato e una perdita di 1,6 miliardi di dollari a livello di EBIT. Per l'anno in corso, le vendite all'ingrosso sono aumentate del 20%, il fatturato del 12% e il risultato operativo di 4,7 miliardi di dollari. Sia il trimestre che l'anno hanno risentito delle difficili dinamiche di mercato e degli investimenti nei veicoli di nuova generazione, entrambi affrontati da Jim nel suo intervento. Nel trimestre, il fatturato di Ford Blue è rimasto invariato nonostante la perdita di circa 60.000 unità a causa dello sciopero. Il risultato operativo è stato di 113 milioni di dollari con un margine del 3,1%. Per l'anno in corso, Ford Blue è cresciuta ancora, con un aumento del fatturato dell'8%. Tutte le nostre regioni sono ora redditizie e contribuiscono in modo significativo ai risultati di Blue. L'EBIT di 7,5 miliardi di dollari è aumentato rispetto all'anno precedente, con un margine del 7,3%. Il miglioramento dell'EBIT riflette la forza di fondo del nostro portafoglio prodotti, attenuata dall'aumento dei costi di garanzia e dei costi legati all'UAW. Passiamo a Ford Credit. Ford Credit ha generato un EBT di 280 milioni di dollari nel trimestre e di 1,3 miliardi di dollari nell'anno. Come previsto, i risultati dell'intero anno sono diminuiti rispetto all'anno precedente. L'andamento delle perdite sui crediti continua a normalizzarsi, ma rimane inferiore alla nostra media storica. Prima di passare alla guidance, vorrei soffermarmi brevemente sull'allocazione del capitale. Uno dei vantaggi della nostra segmentazione, oltre alla maggiore trasparenza e responsabilità, è che ora stiamo allocando il capitale in base alle opportunità di crescita nei diversi profili di rischio e rendimento dei nostri segmenti. Questo ci permette di assegnare specifici hurdle rate corretti per il rischio a ciascuna delle nostre attività, aumentando la responsabilità dei rendimenti del capitale investito. Ecco come pensiamo alla guidance per il 2024. Per l'intero anno, prevediamo di ottenere un EBIT rettificato compreso tra 10 e 12 miliardi di dollari. L'estremo superiore della gamma rappresenterebbe un record per Ford. Il flusso di cassa libero rettificato sarà di 6-7 miliardi di dollari e le spese in conto capitale di 8-9,5 miliardi di dollari, con una crescita da piatta a moderata rispetto all'anno precedente. Permettetemi di fare un doppio clic sulle spese in conto capitale. Prevediamo che i veicoli elettrici rappresenteranno circa il 40% del totale, e questo riflette i prodotti già in fase di lancio, compresi gli investimenti nei propulsori per veicoli elettrici a sostegno della nostra prossima generazione di prodotti nel nostro impianto di batterie LFP qui in Michigan. Mentre continuiamo ad adattarci alle dinamiche del mercato, stiamo esaminando ogni singolo dollaro e continueremo a perseguire l'efficienza, con l'obiettivo di raggiungere l'estremità inferiore della nostra gamma di spese generali. Ad esempio, nel 2023 abbiamo già iniziato ad agire. Abbiamo ritardato il nostro secondo impianto di batterie JV. Abbiamo ridotto le dimensioni del nostro nuovo impianto LFP in Michigan e non abbiamo proceduto con il nostro impianto di batterie JV in Turchia. E ora stiamo adeguando ulteriormente la capacità installata per soddisfare la domanda, rivalutando l'integrazione verticale nelle nuove chimiche delle batterie, modificando i prodotti di seconda generazione e potenzialmente i loro tempi di lancio per garantire che soddisfino i nostri criteri di redditività, data la nuova realtà del mercato. Le nostre previsioni per il 2024 ipotizzano anche un SAAR piatto o leggermente superiore sia negli Stati Uniti che in Europa, e la nostra ipotesi di pianificazione per gli Stati Uniti è di 16 milioni - 16,5 milioni di unità, il non ripetersi dello sciopero UAW, l'intero anno del nostro nuovissimo Super Duty che determina prezzi e mix positivi in Ford Pro, la normalizzazione della domanda e dell'offerta del settore. Dal punto di vista della pianificazione, ipotizziamo una riduzione dei prezzi del settore di circa il 2%, dovuta all'aumento della spesa per gli incentivi nel corso dell'anno. Prevediamo che questo sarà parzialmente compensato dalla crescita della linea superiore dovuta al lancio dei nostri nuovi prodotti. Inoltre, prevediamo un beneficio di 2 miliardi di dollari derivante dalle iniziative di riduzione dei costi che compensano l'aumento dei costi di manodopera e di aggiornamento dei prodotti. All'interno dei segmenti, prevediamo che la forza di Ford Pro continuerà a non diminuire. Con il perdurare di una forte domanda per i nostri prodotti di punta, puntiamo a un EBIT tra gli 8 e i 9 miliardi di dollari, grazie alla continua crescita e al mix favorevole, parzialmente compensato dalla moderazione dei prezzi. Per il Modello E, prevediamo un aumento delle perdite tra i 5 e i 5,5 miliardi di dollari, a causa della continua pressione sui prezzi e degli investimenti nei nostri veicoli di prossima generazione. Prevediamo che i nostri veicoli di prima generazione miglioreranno i loro profitti nel corso dell'anno. L'EBIT di Ford Blue sarà all'incirca uguale a quello dell'anno scorso, tra i 7 e i 7,5 miliardi di dollari, riflettendo un'equazione di mercato equilibrata, compreso l'impatto del nostro nuovissimo F-150. Prevediamo inoltre che i costi rimarranno invariati, in quanto compenseremo l'aumento del costo del lavoro e dei prodotti con l'efficienza. Prevediamo inoltre che l'EBT di Ford Credit aumenterà leggermente rispetto all'anno precedente, raggiungendo circa 1,5 miliardi di dollari. Facendo un passo indietro, la nostra performance dello scorso anno riflette lo slancio positivo del nostro piano Ford+. La disciplina del capitale sta portando alla giusta impronta globale, a un portafoglio di prodotti e a una generazione di cassa costante. Continuiamo a vedere opportunità di crescita e a concentrarci sul miglioramento della qualità e dei costi. Questo conclude le nostre osservazioni preparatorie. Utilizzeremo il resto del tempo per rispondere alle vostre domande. Grazie. Operatore, apra la linea per le domande.
Operatore: Diamo ora inizio alla sessione di domande e risposte. [La prima domanda di oggi è di Adam Jonas di Morgan Stanley. Prego, proceda pure.
Adam Jonas: Salve a tutti. Jim, vorrei parlarti di Ford contro Ferrari, che tra l'altro è un gran bel film, e credo che abbiano vinto i buoni. Ricordo un periodo in cui la Fiat possedeva la Ferrari, e la mia valutazione era di circa 4 miliardi di dollari. Oggi la Ferrari vale 80 miliardi di dollari e l'azienda era totalmente ignorata dagli investitori quando faceva parte della Fiat. Ora la Ferrari di Ford si chiama Ford Pro? E credo che siamo d'accordo sul fatto che la gente ignori la mucca da mungere, ma non sono d'accordo con te, Jim. Hai detto che è a causa di una trasparenza opaca o di metriche opache. Non sono d'accordo. Penso che sia perché quasi tutti i profitti finanziano questo progetto scientifico EV. Sono ingiusto, Jim, con questo tipo di valutazione o cosa può fare il tuo team al riguardo? Ho un'altra domanda.
Jim Farley: [Difficoltà tecnica] entusiasmo nei suoi confronti. Ma per quanto riguarda i veicoli elettrici, possiamo fare molto e stiamo facendo molto. Penso che assisteremo a molti cambiamenti sismici nel settore a causa della realtà del potere di determinazione dei prezzi che tutti abbiamo affrontato. Più rapporti con gli OEM, passaggio all'acquisto rispetto alla costruzione o all'integrazione verticale, spostamento del capitale e in generale maggiore attenzione ai veicoli più piccoli. I clienti EV sono molto solidi. I veicoli piacciono molto. Non riacquistano veicoli ICE o ibridi. Sono molto fedeli e amano i veicoli, quindi sta a noi trovare il giusto costo. Questo è il problema della transizione. La buona notizia è che Ford ha un'attività ibrida ad alto volume e la tempistica del nostro secondo ciclo di prodotti ci dà la possibilità di apportare molte modifiche al capitale, riducendolo, e ci permette di eseguirle con un approccio ai costi molto diverso da quello della prima generazione. E credo che tutti i nostri impegni di fare soldi nei primi 12 mesi di tutti i nostri lanci, di avere quel tipo di redditività nel Modello e, di restituire il suo costo di capitale, non lo direi se non ci credessi. E ha anche molti altri vantaggi, che voglio che il team spieghi e che sono davvero importanti da capire. Marin, vuoi parlarne tu o John?
Marin Gjaja: Certo. Grazie, Jim. Se pensiamo a ciò che i veicoli Gen 1 possono fare per noi, stiamo costruendo il business dei veicoli elettrici e, allo stesso tempo, abbiamo bisogno del valore di conformità. Prima abbiamo parlato del valore dei crediti generati che ci permettono di vendere questi veicoli ICE ad alto margine. Ogni EV venduto ci permette di vendere più veicoli ad alto margine. Un fulmine può compensare circa...
Jim Farley: Compresi i professionisti.
Marin Gjaja: Incluso Pro. Stiamo anche costruendo nuove capacità di contatto con i clienti. Stiamo soddisfacendo la domanda che c'è là fuori, dove ci sono alti livelli di adozione. Abbiamo nuovi standard per i concessionari, cambiando l'esperienza del cliente per quanto riguarda i negozi, l'acquisto e l'assistenza, in modo da imparare ciò che è necessario per servire questi clienti, sia noi che i nostri concessionari. Stiamo sviluppando una rete di ricarica attraverso i nostri concessionari e insieme a Tesla. L'adozione varia enormemente a seconda della zona geografica. Come ha detto Jim, nella West Coast, il 30% del mercato degli F-150 è costituito da veicoli elettrici. Questo volume ci fornisce un ciclo di feedback per l'ingegneria. Stiamo sviluppando questi propulsori elettrici. Abbiamo una migliore gestione della propagazione termica, e il software e i servizi che questi clienti richiedono in modo molto più intenso rispetto a un tipico cliente ICE, stiamo imparando a fornirli in modo molto migliore, molto più efficiente e con una qualità superiore. Sarei negligente se ignorassimo il valore di vita del cliente e del veicolo. Abbiamo un tasso di conquista del 60% sulla Gen 1 e i servizi integrati come BlueCruise che possiamo vendere in questi veicoli vanno avanti per tutta la vita del veicolo.
Jim Farley: C'è altro, John?
John Lawler: John Lawler: Sì. L'unica cosa che vorrei dire è che, Adam, uno degli aspetti importanti, oltre a questo, è che la segmentazione è davvero importante. E sappiamo che l'attività EV deve essere indipendente, giusto? Siamo molto chiari su questo punto. E deve generare un profitto e un ritorno sul capitale che stiamo investendo. Non ci siamo ancora arrivati, ma stiamo lavorando per questo. I vantaggi che otteniamo in termini di conformità sono importanti. Per ogni Lightning venduto possiamo vendere fino a una dozzina di F-150 ICE o altri veicoli ICE redditizi. Ma questo... non facciamo nulla con le monetine di legno. Non facciamo alcun credito per i veicoli elettrici, per la Model E o per qualsiasi altra cosa del genere, perché alla fine questa attività deve essere gestita da sola, prima o poi. E questo è un punto davvero importante. È pulito.
Adam Jonas: Grazie, John.
Jim Farley: A proposito, Pro include l'elettrico. E anche se l'elettrico sta andando più lentamente per i clienti Pro, in realtà fanno i conti più velocemente dei clienti retail. Quindi, in realtà, le nostre vendite di EV di gennaio nel settore Pro sono state superiori a quelle di dicembre, il che avrebbe senso. Ma vediamo che sempre più clienti Pro passano all'elettrico, se il loro ciclo di lavoro ha senso. Quindi anche per Pro è importante per il nostro successo.
Adam Jonas: Ti ringrazio, Jim. Vorrei solo fare un breve approfondimento sulla Cina. Voi sembrate molto sofisticati in termini di visione sofisticata della Cina. Avete l'ambasciatore Huntsman nel consiglio di amministrazione, da anni. Avete una joint venture con Changan che ultimamente sta facendo faville con i veicoli elettrici. Come può Ford lavorare, potenzialmente lavorare con i partner cinesi per aiutare Ford a raggiungere i suoi obiettivi EV in modo più efficiente dal punto di vista del capitale? Grazie.
Jim Farley: Grazie a lei. La persona accanto a me, John, era il responsabile di Ford in Cina e conosce molto bene la leadership di Changan. John e io abbiamo partecipato a un viaggio la scorsa primavera che ci ha aperto gli occhi. Voglio dire, due leader che si guardano l'un l'altro hanno detto: "Porca vacca". Penso che, prima di tutto, la Cina come esportazione per i nostri mercati esteri, molto redditizi, sia davvero importante ora. E in realtà non dovremmo trascurare l'importanza di JMC. Abbiamo un'attività di esportazione molto redditizia in Cina, ICE e EV. Stiamo adottando una strategia molto diversa da quella dei nostri concorrenti in Cina, con un approccio ai veicoli elettrici a basso capitale. Quindi non... vediamo il bagno di sangue che si sta verificando in Cina sui veicoli elettrici e lo osserviamo con attenzione. Non pensiamo che sia un buon momento per entrare a gamba tesa in Cina con i veicoli elettrici, ma stiamo permettendo alle piattaforme dei nostri partner di guidare la nostra elettrificazione. Così facendo, stiamo imparando molto sulle loro capacità e sulla proprietà intellettuale locale in Cina. Ed è davvero mozzafiato vedere cosa stiamo imparando. Credo che il nostro approccio, che prevede un capitale molto basso e un'attività redditizia, sia appropriato in questo momento per questa sorta di esplosione dei veicoli elettrici, ma anche per il bagno di sangue e la redditività. Inoltre, stiamo costruendo in Cina un team di capacità globali per l'esperienza digitale, la tecnologia delle batterie e dei sensori e l'ideazione dei prodotti, che utilizzeremo a livello globale. Anche se non si tratta di una questione di profitti o perdite, la consideriamo una vera e propria capacità a livello globale. Quindi la nostra strategia è molto diversa, ma credo che funzioni per la nostra azienda.
Adam Jonas: Grazie, Jim.
Operatore: La prossima domanda è di John Murphy della Bank of America. Prego, proceda pure.
John Murphy: Buonasera, ragazzi. Solo una prima domanda, Jim, sui veicoli elettrici. Ovviamente si tratta di un argomento scottante. Considerando il rallentamento del mercato, i concessionari ci dicono, in particolare ho trascorso un po' di tempo alla NATO la scorsa settimana, che stanno vedendo la permuta di veicoli elettrici e l'acquisto di veicoli elettrici e a combustione interna. Quindi stanno effettivamente scambiando gli EV e comprando ICE e ibridi? E poi Hertz sta scaricando 20.000 EV e cancellando o rimandando gli ordini. Quindi, sia dal lato della vendita al dettaglio che da quello commerciale, si sentono queste storie. E poi ci sono dati che indicano che la gente non è soddisfatta del prodotto a breve termine? Secondo lei, cosa sta succedendo perché i clienti non sono soddisfatti? Sembra che, per quanto riguarda il lato Pro, alcuni siano soddisfatti del prodotto che hanno in questo momento. E se pensa a una sorta di ipotesi di pianificazione a breve termine, non... tanto per dire, diciamo che avete 100.000 EV in meno? Pensate che se vendete 100.000 veicoli elettrici in meno alla Ford, avete le ICE e le ibride per compensare questa situazione, in modo da non perdere vendite e da essere un po' più redditizi nel breve termine? La domanda è un po' troppo lunga, ma vorrei solo capire cosa vedete nel mercato, perché le cose stanno fallendo sia sul lato retail che su quello commerciale? E avete il prodotto per compensare il calo dei volumi?
Jim Farley: Può immaginare... John, può... grazie per la domanda. Con il nostro portafoglio di scelte che si concentra soprattutto su ibridi a scala, ICE, ovviamente, e veicoli elettrici, questa è una domanda fondamentale per noi, perché dobbiamo pianificare la nostra capacità per anni. Ecco cosa abbiamo scoperto. I clienti fanno i conti in tasca agli ibridi. Sono in grado di valutare rapidamente il pareggio tra l'ICE e l'ibrido sul pavimento dell'autosalone. Per un F-150, possono sapere quanto costa un generatore Honda rispetto al Pro Power a bordo e non devono cambiare il loro comportamento. Molti dei vantaggi in termini di costi operativi dei veicoli elettrici per un cliente tradizionale richiedono cambiamenti come l'installazione di un caricabatterie a casa, oppure sono incerti. Quanto risparmierò sui costi di riparazione? Quanto risparmierò sugli elettroni rispetto alla benzina? È più difficile fare un confronto. Quindi vediamo solo il costo di proprietà, che è interessante, perché il successo dei veicoli elettrici e Pro è un cliente che fa i conti più brutalmente e utilizza il veicolo a un tasso di utilizzo più elevato. Quindi guardano ai costi di proprietà con una lente molto più chiara. E quindi, alcuni di loro stanno facendo i conti e passando ai veicoli elettrici. Credo che i calcoli siano sempre stati fatti per gli HEV, ma ora un numero maggiore di clienti è interessato a farlo. Riteniamo che i clienti siano intelligenti e che alcuni facciano questi cicli per i veicoli elettrici. Quindi, nel corso del tempo, si farà questo calcolo e vale la pena di investire perché si tratta di un ottimo business. Ma sta a noi decidere il costo giusto. Quindi credo che il calcolo per un cliente EV, un cliente EV mainstream, sia un po' più opaco di quello che vediamo per l'ibrido. Sentiamo... Marin, vuoi dire qualcosa di veloce sui concessionari?
Marin Gjaja: Marin Gjaja: Sì. Credo che i nostri concessionari abbiano registrato margini paragonabili a quelli dei loro veicoli ICE nell'ultimo anno. E nel 21 e 22 abbiamo fatto meglio dei loro veicoli ICE quando i prezzi erano davvero forti. Quindi ci sentiamo molto bene nel garantire che i nostri concessionari ci guadagnino e che facciano investimenti a lungo termine. Ma credo che questo sia un aspetto che monitoriamo attentamente. Basandomi sul punto di Jim, direi che la grande differenza per i consumatori è che fanno una scelta ogni pochi anni, mentre i clienti professionisti cambiano la loro flotta, acquistano costantemente molti veicoli, fanno test e imparano qual è la differenza di TCO, il costo totale di esercizio.
Jim Farley: Per quanto riguarda la capacità produttiva, abbiamo pianificato la crescita del 40% degli HEV anni fa, quindi questa è la nostra capacità. Potremmo avere un po' di spazio per i prezzi al di sopra di questa soglia. E abbiamo visto che i prezzi degli HEV sono diventati più solidi quando abbiamo raggiunto i limiti di capacità. Ma il 40% di crescita è un grande aumento per noi. Pensiamo di averla azzeccata. Ciò significa che, ad esempio, per un F-150, il veicolo più venduto in America, pensiamo che il 25% delle vendite o dei veicoli più venduti in America possa essere ibrido. E credo che con l'F-150 ci avvicineremo ad alcuni dei nomi completamente ibridi a cui la gente pensa quando pensa all'ibrido. Quindi abbiamo molta flessibilità. Penso che siamo in buona forma.
John Murphy: Jim, solo una precisazione. Lei ha riferito che sta facendo un tour di due settimane presso i suoi concessionari, in giro per i vari concessionari. Sono curioso di sapere se alcuni di loro sono contenti, altri sono infastiditi dalla questione EV. Quale sarà il messaggio generale che trasmetterete ai canali più importanti, cercando di mettere in riga le truppe e di far muovere tutto nella giusta direzione nel canale di distribuzione?
Jim Farley: Un paio di messaggi chiave. Prima di tutto, ho menzionato Ford Pro e la sua capacità di generare profitti. Continuiamo ad avere bisogno che i nostri concessionari investano nel brick-and-mortar in quei furgoni di assistenza remota e che accelerino questo processo, perché è questo il lato positivo. Se vogliamo raggiungere il 20% dei profitti di Pro con i servizi annessi, dovremo sfruttare la capacità dei nostri concessionari e dei furgoni. Quindi investiamo in Pro. La seconda cosa è che abbiamo una flessibilità di produzione tra ICE, EV e ibridi. Vogliamo quindi assicurarci che capiscano che siamo in una situazione probabilmente migliore di qualsiasi altro marchio in questa transizione. Il terzo messaggio è che vogliamo che capiscano i nostri progressi in termini di qualità e che faremo pressione per essere tra i leader nella vendita al dettaglio. Dovrebbero mantenere per i nostri clienti, il ritiro e l'assistenza a distanza, fare più riparazioni per i nostri clienti al dettaglio a distanza, e questo richiede investimenti da parte loro. Vogliamo davvero aumentare l'esperienza del cliente, sia per quanto riguarda la proprietà che l'acquisto. E credo che questo debba venire dall'alto. Jim Farley deve dire a tutti i concessionari che sono investitori privati: abbiamo bisogno della vostra collaborazione in questo momento. Ecco perché andrò in tour.
John Murphy: Ottimo. Grazie mille.
Operatore: La prossima domanda è di Rod Lache di Wolfe Research. Prego, proceda.
Rod Lache: Salve a tutti. Jim, hai detto che stai scoprendo che la curva di adozione dei veicoli elettrici è un po' più bassa, ma stiamo ancora assistendo a perdite tra i 5 e i 5,5 miliardi di dollari nel modello e, il che implica che i costi strutturali sono probabilmente più alti nel 2024 rispetto al 2023. Sembra quindi che siate impegnati perché vedete il beneficio finale e forse anche un po' perché non c'è molta scelta. Quindi, in ultima analisi, la domanda è: potete controllare e impegnarvi per il momento in cui l'attività raggiungerà il pareggio, attraverso una domanda più forte o una spesa inferiore? Perché da qui, un miglioramento di 5 miliardi di dollari è piuttosto significativo. Oppure siete costretti a farlo a causa della traiettoria delle ZEV, dell'EPA e di tutti gli altri fattori che potrebbero superare la posizione dei consumatori?
Jim Farley: Beh, non andremo sul mercato con il veicolo a meno che non ci convinciamo completamente che sarà redditizio. E questo richiede alcuni aggiustamenti sui tempi. E vediamo l'opportunità di fare qualche aggiustamento nel breve termine. Ma sì, so che si tratta di un'enorme inversione di tendenza e di un grande numero. John, forse vorresti approfondire le perdite effettive del Modello E per analizzarle un po'. E poi penso che vedrai un po' di più l'opportunità che abbiamo nella Gen 2.
John Lawler: Sì, il problema principale che abbiamo con i nostri veicoli di Gen 1, ovviamente, è che i ricavi sono crollati e non sono ottimizzati dal punto di vista dei costi. Li abbiamo messi in produzione molto velocemente per arrivare sul mercato e lo si vede. Ma credo, Rod, che parte di ciò che intendevi dire sia che non abbiamo scelta. Continueremo a lavorare per migliorare la struttura dei costi dei veicoli di prima generazione. E come ha detto Jim, non lanceremo i nostri veicoli di Gen 2 a meno che non riusciamo a ottenere un profitto e un ritorno sul capitale che stiamo investendo con i prezzi che ora sappiamo essere reali. Quindi sì, si tratta della madre di tutti i modelli di ottimizzazione e del lavoro sul bilanciamento tra il numero di veicoli elettrici che vendiamo, perché abbiamo parlato dei vantaggi in termini di conformità. Per ogni Lightning, possiamo vendere 12 veicoli ICE. Possiamo vendere un certo numero di veicoli ICE per ogni Mach-E che vendiamo, e quindi c'è questo equilibrio. E poi c'è l'equilibrio tra ciò che dobbiamo vendere dal punto di vista dell'ICE e come possiamo migliorare con gli HEV, e anche questo è un vantaggio. Ma c'è anche, e lo vedrete domani nel nostro K, l'acquisto di crediti non appena disponibili. Dobbiamo quindi ottimizzare tutte e tre le frontiere, ed è su questo che stiamo lavorando in questo momento. Ma sappiamo che dobbiamo fare in modo che il settore dei veicoli elettrici si regga da solo e sia redditizio, perché sappiamo che ci sono dei concorrenti là fuori. Abbiamo parlato dei cinesi e di Tesla che sono redditizi, e noi dobbiamo superare questo fulcro e raggiungerlo. Ed è questo il nostro obiettivo. Quindi deve essere un vantaggio di un'attività redditizia, di un ritorno sul capitale e di un vantaggio in termini di conformità che ne ricaviamo.
Jim Farley: Rod, in Ford abbiamo molti interlocutori e quindi non entreremo nei dettagli, ma abbiamo la possibilità di scegliere anche quest'anno la spesa in conto capitale. Voglio dire, gran parte di quella guida è costituita dai veicoli elettrici. John, non so se vuoi essere specifico ma...
John Lawler: È stato circa il 40% l'anno scorso e il 40% del nostro CapEx quest'anno ed è EV.
Jim Farley: E come squadra stiamo cercando di rimanere nella fascia bassa di questa gamma.
John Lawler: Assolutamente sì.
Jim Farley: Perché stiamo lavorando sodo sulla nostra spesa EV. E voglio solo assicurarmi che non vogliamo lasciare questa telefonata con il fatto che questo sia completamente campato in aria. Stiamo lavorando duramente per rimanere nella parte bassa di questa gamma, perché pensiamo che sia appropriato per gestire l'azienda.
Rod Lache: Potete impegnarvi a raggiungere il pareggio a un certo punto, come avete detto prima, cioè che i veicoli di seconda generazione usciranno nel 2026, è questa la linea temporale per chiudere i 5 miliardi di dollari? E poi, come follow-up, credo che lei abbia detto che la garanzia si sta riducendo. Vedremo lo svantaggio dei costi variabili che ha evidenziato nella garanzia e nei materiali iniziare a diminuire quest'anno?
Jim Farley: Abbiamo qui il leader del nostro settore EV, Marin, quindi credo che la domanda vada a te sui tempi e sulla garanzia.
Marin Gjaja: Sì, non credo che in questo momento siamo pronti a impegnarci in una tempistica specifica per il raggiungimento di un EBIT positivo. Ci aspettiamo di vedere un miglioramento del margine lordo trimestre per trimestre nel corso dell'anno. John ha menzionato alcune delle leve che stiamo iniziando a tirare, e continueremo ad adeguarci alle realtà del mercato. Abbiamo modificato la nostra produzione. Abbiamo aumentato il C&I, se necessario, per risolvere i problemi di inventario. E continueremo a lavorare sui costi. Abbiamo tolto 4.000-5.000 pezzi dalla distinta base della Mustang Mach-E da quando è stata lanciata e 2.000-3.000 pezzi dalla Lightning e il team continua a lavorare. Ma il mercato è cambiato e sarà una sfida. E non so se possiamo impegnarci perché non sappiamo esattamente cosa succederà sul mercato. Per quanto riguarda i costi di garanzia, i nostri veicoli di prima generazione, come abbiamo detto prima, sono stati incredibilmente preziosi per noi per conoscere una serie di problemi legati alle batterie e agli obblighi termici. Continueremo a lavorare su questo aspetto per ridurre drasticamente i costi di garanzia per la Generazione 2, ma dobbiamo farlo in collaborazione con Kumar e la piattaforma industriale.
John Lawler: Rod, credo che l'ultima parte della tua domanda riguardasse il fatto che inizieremo a vedere un'inversione dei costi? Direi che dal punto di vista della garanzia, i costi saranno probabilmente stabili quest'anno. Stiamo iniziando a vedere i primi segnali di miglioramento della qualità. Ma come sapete, il modo in cui funziona, c'è un ritardo. Kumar può parlarne ancora un po', ma quest'anno prevediamo un flusso di efficienze pari a 2 miliardi di dollari. Tali efficienze riguardano i costi dei materiali nel sistema industriale e compensano in larga misura l'impatto dell'UAW. Ma ricordiamo anche che quest'anno il 60% del nostro portafoglio globale sarà rinnovato. E di conseguenza ci saranno costi incrementali per le nuove funzionalità, la conformità, eccetera. Pertanto, quest'anno dovremmo assistere a efficienze pari a 2 miliardi di dollari che compensano il contratto di lavoro UAW e i costi di aggiornamento del 60% dei nostri prodotti che saranno rinnovati quest'anno.
Rod Lache: Capito. Ok, grazie mille.
Operatore: La prossima domanda è di Dan Levy di Barclays. Prego, proceda pure.
Dan Levy: Salve, buonasera. Grazie per aver risposto alle domande. Vorrei tornare a Pro e alla vostra... La guida che avete per quest'anno è già in linea con la guida al margine medio che avete fornito al CMD della scorsa primavera. Quindi la domanda è: quanto è sostenibile questo flusso di utili? E nello specifico, credo che abbiate avuto qualcosa come 7 miliardi di dollari di guadagno. L'anno scorso, credo 11 miliardi di dollari se si considera un periodo di due anni. So che questo è in parte dovuto ai nuovi prodotti, ma qual è la sostenibilità di questi forti rialzi dei prezzi che avete sperimentato?
Jim Farley: Innanzitutto, ho cercato di spiegare i fattori fondamentali per la redditività dei nostri veicoli nel settore Pro, che stanno guidando la domanda per un po' di tempo. Si tratta di infrastrutture di base, Stato, 5G, onshoring, produzione, settore manifatturiero. Crediamo che sia molto duraturo. A proposito, in Europa siamo il marchio più venduto da nove anni e abbiamo prodotti molto vecchi. Quindi non abbiamo ancora visto l'effetto del Transit Custom e del Ranger che stanno arrivando. Riteniamo che si tratti di una redditività piuttosto solida, perché non abbiamo mai avuto tassi di attacco del 20%. Non abbiamo mai avuto 0,5 milioni di unità di software con margini del 50%. Non ci siamo mai concentrati sui servizi post-vendita Pro come stiamo facendo ora. Abbiamo appena iniziato con questo 20% di redditività derivante dai servizi allegati. E credo che questo cambi totalmente il portafoglio di rischio della nostra attività commerciale. E noi... questa è una vera opportunità per la nostra azienda che non abbiamo mai avuto. Ritengo inoltre che le percentuali di connessione siano il tipo di cose che inizieremo a vedere sul lato retail della nostra attività. Il software di Blue's ha ora un margine del 70% e un volume elevato. E abbiamo appena iniziato con questa opzionalità. Cosa succederà tra cinque anni? Non sono sicuro dell'arco temporale della sua domanda, è difficile da prevedere. Ma per i prossimi due anni siamo in una posizione molto buona, perché le pale sono nel terreno o stanno per esserlo. L'altro aspetto del settore Pro che dobbiamo osservare con attenzione, e che sarebbe ancora più positivo, è il ritorno a un mercato edilizio robusto, che negli ultimi due anni è stato molto lento. Se questo mercato dovesse ripartire, avremo ancora più problemi di capacità su Pro.
Dan Levy: Ottimo. E poi, come follow-up, John, vorrei tornare ai commenti che hai citato un secondo fa sui costi industriali. In particolare, credo che alla CMD si sia parlato di uno svantaggio di 7 miliardi di dollari in termini di costi rispetto ai vostri concorrenti in Blue. Come possiamo contestualizzare i miglioramenti dei costi che state aggiungendo ora rispetto ai 7 miliardi di dollari? Voglio dire, è possibile affermare che il viaggio verso la riduzione del divario sta iniziando? O c'è ancora molto lavoro da fare? Ci aiuti a capire il percorso per ridurre il divario dei costi rispetto all'afflusso dei vostri concorrenti?
John Lawler: John Lawler: Sì. Direi che ora stiamo iniziando a guadagnare trazione e il divario dovrebbe iniziare a ridursi. E i vostri... fanno parte dei 2 miliardi di dollari. E quindi si tratta di un problema che riguarda tutto il sistema industriale, sia per quanto riguarda i materiali sia per quanto riguarda la manodopera. E credo che Kumar possa condividere qualche dettaglio in più su come sta conducendo e guidando questo processo.
Kumar Galhotra: Sì. Grazie, John. Quest'anno iniziamo in modo molto diverso dal '24 rispetto al '23, ad esempio. Un paio di cose fondamentali. L'anno scorso abbiamo avuto molte pressioni inflazionistiche e richieste di risarcimento da parte dei nostri fornitori. Queste sono diminuite in modo sostanziale e ci aiuteranno a raggiungere i 2 miliardi di dollari di cui parlava John. Il secondo aspetto è che la catena di approvvigionamento è molto più stabile. Questo ci permette di gestire l'intero sistema in modo molto più fluido e ci aiuta a eliminare molti sprechi. Inoltre, riduce i costi di trasporto, perché negli ultimi due anni abbiamo trasportato molti prodotti premium, e anche questo ci aiuterà. Per quanto riguarda i materiali, li stiamo affrontando in tre modi diversi. Uno è quello in cui i nostri progetti non sono efficienti, quindi voglio darvi un po' di informazioni su quali sono, con un paio di esempi. In una delle nostre linee di veicoli, stavamo utilizzando alcuni scudi aerodinamici per ridurre i consumi di carburante e, grazie a una revisione Kaizen a occhi aperti e a un'analisi comparativa, il team ha trovato un modo diverso per ottenere la stessa aerodinamica e risparmiare 40 dollari per veicolo. Ciò equivale a circa 10 milioni di dollari all'anno. Un'altra categoria è quella in cui forniamo ai nostri clienti alcune funzioni che non trovano molto valore. I dati dei veicoli connessi sono molto importanti, perché ci aiutano a capire cosa stiamo fornendo e se i clienti lo usano o meno. Un esempio è la funzione di un componente per auto che consente al cliente di parcheggiare automaticamente in parallelo. Pochissime persone la usano. Possiamo quindi rimuovere questa funzione. Si tratta di circa 60 dollari per veicolo, altri 10 milioni di dollari all'anno. Stiamo effettuando un benchmarking molto approfondito per la nostra produzione, sia internamente, perché abbiamo molte buone idee all'interno del nostro sistema, sia esternamente, a livello di singola stazione. Di recente, uno dei team ha completato l'analisi di circa 50 stazioni e ha risparmiato circa 8 milioni di dollari. E ho già menzionato il trasporto merci. Quindi queste sono le idee che abbiamo in cantiere, insieme a richieste di risarcimento meno inflazionate e a una catena di approvvigionamento stabile, che ci aiuteranno a colmare il divario citato da John e a risparmiare 2 miliardi di dollari quest'anno.
Dan Levy: Ottimo. Dan Levy: Ottimo. Grazie.
Operatore: La prossima domanda è di Emmanuel Rosner della Deutsche Bank. Prego, proceda pure.
Emmanuel Rosner: Grazie mille. In realtà speravo di riprendere il discorso da dove l'aveva interrotto, con tutti questi buoni segnali sul fronte dei costi. C'è qualche sprazzo di luce verde che può indicarci, per darci una maggiore convinzione su alcuni di questi costi? Ovviamente, nel 2023 i costi sono stati ancora un freno piuttosto importante, anche nel quarto trimestre. Quindi, come nel vostro rapporto, c'è qualcuno di questi mercati che dovremmo tenere d'occhio in termini di ciò che fornirà effettivamente il vento di coda, i 2 miliardi di dollari in più nel 2024?
Kumar Galhotra: Si tratta fondamentalmente delle cose di cui ho parlato. Abbiamo un'ampia gamma di idee che stiamo realizzando con grande impegno. Stabilità della catena di approvvigionamento, eliminazione di molti sprechi e costi di trasporto. Abbiamo speso molto, tutti noi, per il trasporto premium. Nel quarto, terzo e quarto trimestre stiamo iniziando a vedere una catena di approvvigionamento molto più stabile che ci permette di non spendere quel premio e di ridurre i costi nel 2024.
John Lawler: Emmanuel, l'altra cosa che vorrei aggiungere è che se guardiamo al 22 e al 23, eravamo molto indietro rispetto alla base di approvvigionamento, per recuperare il loro ritardo e capire che cosa stava causando le loro inefficienze nei sinistri. Nel 2023 abbiamo dedicato molto tempo a questo aspetto. E direi che il 23 si è concluso con un grande lavoro svolto da Liz, che ci ha permesso di raggiungere una posizione molto diversa con la nostra base di fornitori. E ora stiamo lavorando con loro in modo molto proattivo in tutto il sistema industriale per identificare le efficienze, le cose che possiamo cambiare per aiutarli e, come ha detto Kumar, le azioni di progettazione, eccetera, cose del genere, che renderanno anche loro più efficienti. Quindi questo è un altro elemento da aggiungere.
Emmanuel Rosner: Grazie mille. Solo una rapida precisazione su questo punto. Dovremmo... ci vorrà del tempo prima che queste cose si realizzino? Sto guardando il vostro bilancio del quarto trimestre e il trasporto di merci a metà trimestre era ancora un vento contrario di 1 miliardo di dollari. Sono curioso di sapere se avete bisogno di un certo numero di trimestri e poi sarà un po' più carico di lavoro? O se potessimo accendere l'interruttore e vedere alcuni di questi benefici nel 2024? In secondo luogo, sono curioso di conoscere la sua opinione sulle prospettive di volume per quest'anno, in particolare per Ford Blue. Penso che alcuni dei giorni di giacenza siano verso la fascia più alta di quella in cui storicamente vi siete trovati a vostro agio. Mi chiedo quindi dove vedete la crescita dei volumi per quest'anno.
John Lawler: Sì, ci sono molte cose lì dentro. Da un punto di vista di calendarizzazione dei costi per il 2024, credo che vedrete, come ha detto Kumar, molte di queste azioni di progettazione che abbiamo lavorato per identificare nel 2023 e che hanno costituito questo gruppo di azioni che chiamiamo "tramoggia". E queste inizieranno ad arrivare con il ricambio dell'anno modello. Quindi, più verso la metà dell'anno, comincerete a vedere una maggiore trazione su questi aspetti. Alcuni dei miglioramenti produttivi si vedranno nel corso dei trimestri, probabilmente con un flusso un po' più uniforme, direi, giusto, Kumar? Ecco a che punto siamo. Se guardiamo alle nostre scorte giornaliere, se guardiamo alle nostre scorte di Blue day, le scorte di retail deal day sono tra la metà e la metà degli anni '50, quindi al limite delle nostre aspettative. Quindi, considerando il volume, ci aspettiamo che il settore sia... per l'anno, ci aspettiamo che sia di circa 16-16,5, quindi forse un aumento del 3%-4% per noi dal punto di vista della vendita all'ingrosso. Dal punto di vista della pianificazione, siamo a questo punto. Dal punto di vista dei prezzi, prevediamo un calo del 2% circa, con prezzi negativi. Se poi si fa un passo indietro e si guarda alla situazione dal punto di vista dell'accessibilità, pensiamo che il 2024 sia l'anno in cui l'accessibilità tornerà ai livelli precedenti alla pandemia, in cui il reddito mensile disponibile necessario per acquistare un veicolo dovrebbe tornare a circa il 13%-13,5%, che è quello che abbiamo visto prima della pandemia. Quindi continueremo a vedere una certa pressione sulla linea superiore di Blue. Abbiamo nuovi prodotti in arrivo nel segmento Blu, che ci daranno un po' di mix e un po' di vento in coda. Questo sarà un fattore positivo per Blue. E poi credo che Jim abbia parlato di Pro. Stiamo assistendo a una domanda incredibile di Pro. E come sai, Emmanuel, gli ordini commerciali arrivano in due tranche. Metà di essi sono arrivati l'anno scorso, quindi sono già pronti. L'altra metà sta arrivando ora e continuiamo a vedere una certa forza in questo settore.
Marin Gjaja: E questo portafoglio sarà rinnovato o nuovo entro la fine dell'anno.
Emmanuel Rosner: Emmanuel Rosner: Ottimo. Lo apprezzo molto.
Operatore: La prossima domanda è di James Picariello di BNP Paribas. Prego, proceda pure.
James Picariello: Salve, buonasera a tutti. Mi chiedevo se potesse aiutarmi a dimensionare i volumi di EV per quest'anno associati agli oltre 5 miliardi di dollari di perdite del Model e. E poi, per quanto riguarda i margini a metà strada di Ford Pro per quest'anno, sono curioso di sapere quale sarà l'impatto legato alla domanda di veicoli elettrici da parte delle flotte, al di là delle aziende, ovviamente. Prevedete un aumento dei volumi di veicoli elettrici per l'anno in corso, senza che le perdite della Model e diventino più difficili. Quindi, come pensa alla dinamica dei veicoli elettrici per la redditività di Pro?
Jim Farley: Per quanto riguarda la vendita al dettaglio, chiederò a Marin di rispondere. Per quanto riguarda Pro, assolutamente, le nostre vendite di veicoli elettrici cresceranno non solo perché stiamo riscontrando un maggiore interesse, in quanto il costo di proprietà è vantaggioso per alcuni, ma stiamo anche espandendo notevolmente la nostra offerta elettrica in Europa con l'arrivo dei nostri due furgoni Transit. E questo sicuramente... In Europa ci sono molte chiusure di città e altri tipi di regolamenti che stanno spingendo l'adozione di veicoli elettrici, in particolare di furgoni. Quindi sì, avremo una crescita molto robusta dei nostri veicoli elettrici per il settore Pro.
Marin Gjaja: Marin Gjaja: Sì. Prevediamo una crescita delle vendite anche sul fronte della vendita al dettaglio. Ricordiamo che l'anno scorso abbiamo avuto periodi di fuori produzione per Mustang Mach-E e F-150 Lightning. Quindi ci sovrapporremo a questi prodotti e vedremo una crescita. E poi, cosa ancora più importante, nella seconda metà di quest'anno lanceremo l'Explorer in Europa, che sarà una nuova offerta che ci aiuterà a crescere. Ci aspettiamo quindi una crescita sostanziale del volume delle unità.
James Picariello: John, so che ne hai già parlato, ma la riduzione dei costi dei fornitori è una componente fondamentale dei 2 miliardi di dollari di risparmi dell'anno? Mi chiedevo solo come sono progredite le trattative commerciali. E ci sono aree che spiccano in termini di opportunità?
John Lawler: John Lawler: Sì. Gran parte dei 2 miliardi di dollari sono, ancora una volta, nel sistema di produzione, quindi si tratta di efficienze industriali su cui abbiamo lavorato. E poi, dal punto di vista del design e dei materiali, sono soprattutto le riduzioni del design a far parte dei 2 miliardi di dollari su base annua. Si tratta quindi di azioni che abbiamo analizzato e su cui stiamo lavorando, simili alle idee descritte da Kumar, in gran parte legate al design.
Jim Farley: Quindi principalmente design, manodopera e trasporto.
James Picariello: Grazie.
Operatore: L'ultima domanda di oggi è di Ryan Brinkman di JPMorgan. Prego, proceda pure.
Ryan Brinkman: Grazie per aver risposto alle mie domande. Voglio dire, ovviamente, una guida forte in aggregato. Tuttavia, analizzando le maggiori perdite previste per il Modello E, pari a 5-5,5 miliardi di dollari, che cosa è compreso in questa cifra dal punto di vista del margine di contribuzione variabile? Come prevedete che si svilupperà nel corso del 24? E poi potremmo anche controllare un po' più a lungo termine come vi sentite rispetto all'obiettivo di margine del Model e, che credo sia dell'8% entro la fine del '26 annualizzato, giusto? Anche dopo che GM ha recentemente abbassato il suo obiettivo di margine EV per il '25. E dato che credo che abbiate fissato quell'8% prima che Tesla tagliasse i prezzi e vedesse il suo margine complessivo ridursi fino a essere sostanzialmente in linea con il vostro. Se state ancora puntando all'8% con la guida per il '24, il mistero è solo il '25. Sembra quindi che ci sia stato un bel salto di qualità tra il '25 e il '26. So che vi aspettate una grande spinta dai veicoli elettrici di seconda generazione di cui avete parlato prima, ma rispetto ai modelli a carburante misto. Ma è solo... è sufficiente per raggiungere l'8% o ci sono altre fonti di miglioramento da inserire nel corso del '25 e del '26? Non so, integrazione verticale o quali sono queste fonti di risparmio? E come si sente rispetto a questo obiettivo?
John Lawler: John Lawler: Sì. Penso che sia chiaro, viste le dinamiche del mercato e il modo in cui la top line è scesa significativamente da quando l'abbiamo dichiarato, che l'8% non è previsto per il periodo 2026. Quindi credo che sia chiaro. Non credo che nessuno creda che entro il 26 si possa arrivare all'8%. Si tratterà di lanciare la nostra prossima generazione di veicoli e di migliorare il margine di contribuzione e il margine lordo, come ha detto Marin, sulla prima generazione nel corso dell'anno. Marin, vuoi aggiungere altri dettagli?
Marin Gjaja: John, credo che sia giusto. Credo che le leve che stiamo tirando quest'anno siano quelle di migliorare il margine lordo nel tempo sulla prima generazione e di attenersi alla disciplina di capitale e alla disciplina operativa per lanciare la seconda generazione solo quando sarà redditizia e garantirà il tipo di rendimento che vogliamo. Con il tempo, si creerà un'attività autonoma e redditizia nel settore dei veicoli elettrici. Grazie.
Ryan Brinkman: Molto utile. Ryan Brinkman: Molto utile, grazie.
Operatore: Con questo si conclude la sessione di domande e risposte e anche la conferenza si è conclusa. Grazie per aver partecipato alla presentazione di oggi. Potete ora disconnettervi.
Approfondimenti di InvestingPro
Ford Motor Company (NYSE: F) ha recentemente dimostrato una forte performance finanziaria, con un'enfasi sulla crescita della sua unità commerciale Ford Pro e sull'espansione strategica nei veicoli elettrici (EV). Per fornire ulteriori informazioni, ci affidiamo ai dati e ai suggerimenti in tempo reale di InvestingPro.
I dati diInvestingPro mostrano che negli ultimi dodici mesi del terzo trimestre del 2023, Ford vanta una capitalizzazione di mercato di 48,32 miliardi di dollari USA, con un rapporto P/E di 11,11. La crescita dei ricavi della società nello stesso periodo è stata del 14,82%, il che indica un robusto aumento dell'afflusso finanziario.
In termini di suggerimenti di InvestingPro, si nota che Ford viene scambiata a un basso multiplo degli utili, il che potrebbe suggerire che il titolo è sottovalutato rispetto al suo potenziale di guadagno. Ciò è in linea con l'attenzione strategica di Ford per la redditività, in particolare nei segmenti Ford Pro e EV. Inoltre, gli analisti prevedono che l'azienda sarà redditizia quest'anno, il che è incoraggiante per i potenziali investitori.
Per ulteriori suggerimenti e approfondimenti sulla performance finanziaria e sulle aspettative di Ford, gli investitori possono visitare il sito https://www.investing.com/pro/F. Con i codici coupon"SFY24" per un ulteriore 10% di sconto su un abbonamento di 2 anni a InvestingPro+ e"SFY241" per un ulteriore 10% di sconto su un abbonamento di 1 anno, gli investitori possono accedere a una serie di preziosi suggerimenti. Attualmente, InvestingPro contiene numerosi altri suggerimenti, ognuno dei quali offre prospettive strategiche che possono aiutare a prendere decisioni di investimento.
In sintesi, i dati e i suggerimenti forniti da InvestingPro offrono un quadro più chiaro dell'attuale posizione di mercato e del potenziale futuro di Ford, arricchendo la comprensione della traiettoria finanziaria dell'azienda e le opportunità per gli investitori.
Questo articolo è stato generato e tradotto con il supporto dell'intelligenza artificiale e revisionato da un redattore. Per ulteriori informazioni, consultare i nostri T&C.