Potbelly Corporation ha riportato solidi risultati nel terzo trimestre, con una crescita dell'8% delle vendite negli stessi negozi e un aumento del 3% del fatturato, che ha raggiunto i 120,8 milioni di dollari. I margini a livello di negozio sono migliorati di 400 punti base rispetto all'anno precedente, grazie soprattutto alla leva del costo del cibo e del lavoro. L'attività digitale di Potbelly ha rappresentato circa il 37% delle vendite totali del negozio nel trimestre, segnando uno spostamento verso gli ordini originati da app, web e Perks di proprietà di Potbelly.
I punti salienti della telefonata:
- Il piano strategico a cinque pilastri dell'azienda è incentrato sulla qualità del cibo, sull'esperienza del cliente e sullo sviluppo in franchising.- Il lancio della Potbelly Digital Kitchen (PDK) sta procedendo come previsto, con l'obiettivo di una crescita del 10% delle unità nel 2024.- Potbelly ha firmato nuovi accordi di sviluppo, per un totale di 150 negozi ad oggi.- L'azienda ha registrato un utile netto di circa $1,5 milioni. Per l'esercizio 2023, Potbelly prevede un AUV di 1,29 milioni di dollari, una crescita delle vendite nello stesso punto vendita tra l'11,5% e il 12%, margini a livello di negozio tra il 13,4% e il 13,9% e un EBITDA rettificato tra i 25,9 e i 27,9 milioni di dollari. L'azienda punta a raggiungere un margine a livello di negozio del 15% nell'esercizio 2024, prevedendo contributi dall'efficienza del lavoro, dalla leva delle vendite, dai costi degli input alimentari, dalla crescita dell'attività di catering, dall'espansione del portafoglio CBD, dai prezzi strategici e dall'aumento del traffico.
I dirigenti di Potbelly hanno discusso i loro piani per raggiungere l'obiettivo di un margine a livello di negozio del 15% per l'esercizio 2024 durante la telefonata di presentazione degli utili. Si aspettano miglioramenti nell'efficienza del lavoro, nella leva delle vendite e nei costi degli input alimentari per contribuire alla crescita del margine. L'azienda prevede di fissare strategicamente i prezzi dei propri prodotti per rimanere competitiva e superare l'inflazione.
Steve Cirulis, rappresentante di Potbelly Corporation, durante la telefonata ha discusso la strategia di prezzo dell'azienda e la risposta dei consumatori ai recenti aumenti di prezzo. Cirulis ha detto che gli aumenti di prezzo sono stati modesti e in linea con l'inflazione. Ha inoltre osservato che gli aumenti di prezzo della concorrenza possono aver avvantaggiato Potbelly in termini di maggiore valore per i clienti.
Cirulis ha parlato dell'aumento del contributo del fondo per il marchio, destinato principalmente alle attività di marketing digitale come i social media a pagamento, la pubblicità sul web, le attivazioni promozionali e l'ottimizzazione dei motori di ricerca. Ha inoltre ricordato che la 14a settimana del quarto trimestre, che comprende Natale e Capodanno, comporta in genere una riduzione dei volumi di vendita, ma non ha un impatto significativo sui margini o sui costi fissi dell'azienda.
L'azienda si aspetta un continuo interesse da parte di franchisee di alta qualità e sta cercando di cogliere opportunità di partnership sia di medio livello che più grandi. La direzione è soddisfatta dell'attuale livello di investimento nel marketing, pari a circa il 3% del fatturato, ma potrebbe aumentarlo in futuro se riuscisse a dimostrare ritorni più elevati. L'azienda ha attuato modesti aumenti di prezzo per allinearsi all'inflazione e rimane fiduciosa nella propria proposta di valore. L'azienda ha registrato un aumento del traffico e delle quote di mercato rispetto ai concorrenti fast-casual. L'azienda adotta azioni di prezzo selettive in tutto il menu per bilanciare le barriere psicologiche e mantenere una strategia di prezzo equilibrata.
InvestingPro Insights
Secondo i dati in tempo reale di InvestingPro, Potbelly Corporation (PBPB) ha una capitalizzazione di mercato di 277,49 milioni di dollari e un rapporto P/E di 54,77. Nel terzo trimestre del 2023, il rapporto P/E della società è stato adeguato a 34,13, indicando un forte potenziale di guadagno. La società ha inoltre registrato una crescita dei ricavi dell'11,78% negli ultimi dodici mesi a partire dal terzo trimestre del 2023, che è in linea con la crescita dell'8% delle vendite negli stessi negozi e con l'aumento dei ricavi del 3% nel terzo trimestre.
I suggerimenti di InvestingPro forniscono ulteriori informazioni sulla salute finanziaria dell'azienda. Potbelly ha aumentato costantemente i suoi utili per azione ed è scambiata a un basso rapporto P/E rispetto alla crescita degli utili a breve termine. Ciò suggerisce che le azioni della società potrebbero essere sottovalutate, offrendo una potenziale opportunità agli investitori. Tuttavia, vale la pena notare che gli obblighi a breve termine della società superano le sue attività liquide, indicando potenziali rischi di liquidità.
In termini di performance, Potbelly ha registrato un forte rendimento negli ultimi mesi e anni, sottolineando ulteriormente il suo potenziale di crescita. L'azienda non paga un dividendo agli azionisti, il che non è raro per le società orientate alla crescita.
Queste e altre informazioni fanno parte dell'analisi finanziaria completa fornita da InvestingPro. Per ulteriori suggerimenti e dati, considerate l'opportunità di esplorare la piattaforma InvestingPro.
Trascrizione completa - PBPB Q3 2023:
Operatore: Buon pomeriggio a tutti e benvenuti alla teleconferenza sugli utili del terzo trimestre 2023 di Potbelly Corporation. La teleconferenza di oggi viene registrata. In questo momento, tutti i partecipanti sono stati messi in modalità di solo ascolto e le linee saranno aperte per le vostre domande dopo le osservazioni preparate. Alla telefonata odierna partecipano Bob Wright, Presidente e Amministratore delegato, Steve Cirulis, Vicepresidente senior e Direttore finanziario, e Adiya Dixon, Direttore legale e Segretario di Potbelly Corporation. A questo punto, passo la parola ad Adiya Dixon. Prego, proceda pure.
Adiya Dixon: Buon pomeriggio a tutti e benvenuti alla nostra telefonata sugli utili del terzo trimestre 2023. A questo punto tutti dovrebbero avere accesso al nostro comunicato stampa sugli utili e alla relativa presentazione per gli investitori. In caso contrario, sono disponibili nella sezione Investor Relation del nostro sito web. Prima di iniziare le nostre osservazioni formali, devo ricordare a tutti che alcuni commenti fatti in questa telefonata conterranno dichiarazioni previsionali su eventi futuri e sulla futura performance finanziaria dell'azienda. Tali dichiarazioni, comprese le nostre previsioni per il 2023 o per qualsiasi altro periodo futuro, devono essere considerate dichiarazioni previsionali ai sensi del Private Securities Litigation Reform Act del 1995. Queste dichiarazioni previsionali non costituiscono una garanzia di prestazioni future, né si deve fare affidamento su di esse come se rappresentassero il punto di vista del management a una data successiva. Le dichiarazioni previsionali comportano rischi e incertezze significativi e gli eventi o i risultati potrebbero differire materialmente da quelli presentati a causa di una serie di rischi e incertezze. Ulteriori informazioni dettagliate su questi rischi relativi alla nostra attività e sui fattori che potrebbero far sì che i risultati effettivi differiscano materialmente dalle dichiarazioni previsionali e dalle altre informazioni che verranno fornite oggi sono disponibili nel nostro Modulo 10-K alle voci Fattori di rischio e MD&A e nei nostri successivi depositi presso la Securities and Exchange Commission, disponibili su sec.gov. Durante la telefonata verranno discusse anche alcune voci non conformi ai principi contabili generalmente accettati negli Stati Uniti (GAAP). Le riconciliazioni di queste misure non GAAP con le misure GAAP più direttamente comparabili sono incluse nell'appendice al comunicato stampa e alla presentazione agli investitori pubblicati questo pomeriggio, entrambi disponibili nella scheda Investitori del nostro sito web. A questo punto, vorrei passare la parola al Presidente e Amministratore Delegato di Potbelly, Bob Wright.
Bob Wright: Grazie, Lydia. Buon pomeriggio e grazie per esservi uniti alla nostra telefonata di oggi. Abbiamo ottenuto ottimi risultati nel terzo trimestre, dimostrati da un solido miglioramento della linea superiore e da una crescita dell'8% delle vendite nello stesso punto vendita. In particolare, la crescita del traffico ha continuato a dare un forte contributo, in quanto abbiamo continuato a sottrarre quote di traffico alla categoria fast casual ogni settimana nel corso del trimestre. Abbiamo anche incrementato i margini a livello di negozio grazie alla continua leva del costo del cibo e del lavoro, con un miglioramento di 400 punti base rispetto all'anno precedente. Sono orgoglioso di poter affermare che questi risultati sono stati determinati dall'effetto cumulativo della nostra strategia disciplinata e dell'esecuzione degli ultimi trimestri, che ci fa confidare nella sostenibilità dei risultati ottenuti finora. Rimaniamo concentrati sulla realizzazione del potenziale di crescita a lungo termine di questo straordinario marchio. In vista della fine dell'anno e del 2024, continueremo a mettere in atto il nostro piano strategico basato su cinque pilastri, per ottenere una redditività e una crescita delle unità guidate dal traffico. Questo piano comprende cibo di qualità appetibile a un ottimo prezzo, persone che creano buone vibrazioni, esperienze per i clienti che favoriscono la crescita del traffico, consapevolezza e connessione digitali e sviluppo incentrato sul franchising. A questo punto, vorrei aggiornarvi sulle nostre iniziative in corso per sostenere questi pilastri, a partire dall'esperienza digitale di Potbelly. Siamo soddisfatti di un altro trimestre di risultati eccezionali nel nostro business digitale, grazie a progressi significativi e al nostro programma di fidelizzazione Perks. Nel complesso, la nostra attività digitale ha rappresentato circa il 37% delle vendite totali del nostro negozio nel trimestre, con un aumento di circa 150 punti base rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente. È importante notare che il nostro business digitale continua a spostarsi dai canali di terzi verso le app, il web e gli ordini originati da Perks di proprietà di Potbelly. Siamo impegnati a servire i nostri clienti con le occasioni che meglio soddisfano le loro esigenze ogni volta che visitano Potbelly, compresa la nostra esperienza unica di ristorazione fast casual all'interno del negozio e attraverso la varietà di occasioni d'ordine offerte dall'esperienza digitale di Potbelly. Nel trimestre siamo stati entusiasti di vedere una crescita in entrambi i settori. Per quanto riguarda la nostra Potbelly Digital Kitchen, l'introduzione del PDK nei nostri punti vendita esistenti sta procedendo come previsto, e continueremo a implementare il PDK in tutto il nostro sistema di negozi esistenti e lo standard in ogni nuova sede in franchising. Ancora più importante è il beneficio del PDK per le nostre operazioni, chiaramente dimostrato non solo dalla continua crescita del nostro business digitale e dalla nostra capacità di gestire l'incremento di produzione, in particolare durante i periodi di picco, ma anche dall'efficienza operativa e dai miglioramenti nell'esperienza del cliente, dagli ordini pronti in tempo all'accuratezza del cibo e dei punteggi di qualità. È importante notare che continuiamo a sfruttare gli insegnamenti sulla produttività del PDK e dei negozi ancora da aprire nel nostro sforzo continuo di incrementare il traffico. Le nostre iniziative di marketing, tra cui le LTO e le promozioni solo digitali, sono alla base della crescita delle vendite grazie al traffico e sono state concepite per stimolare il traffico, il valore e l'entusiasmo dei nostri clienti. Nel corso del trimestre, abbiamo introdotto il nostro ultimo menu sotterraneo con il panino Lucky 7, che riunisce tutte e sette le carni di due dei nostri panini più popolari, l'italiano e l'arec. Complessivamente, i nostri menu sotterranei, disponibili solo sull'app Potbelly, continuano a essere tra i più ricercati nei nostri canali digitali. In prospettiva, continueremo a concentrarci sull'innovazione alimentare e di marketing per promuovere ulteriormente la crescita del nostro programma fedeltà Perks e dei canali digitali. Infine, vorrei condividere alcuni interessanti aggiornamenti sulla nostra iniziativa di accelerazione della crescita del franchising o FGA. Come abbiamo detto nell'ultima telefonata, nel corso del trimestre abbiamo siglato un accordo per 27 unità nel Maryland grazie a una partnership con il fondatore della nostra azienda, Bryant Keil. Durante e dopo la fine del trimestre, abbiamo firmato numerosi altri accordi di sviluppo, tra cui un accordo di 40 unità, composto da quattro negozi riaffittati, e un impegno a sviluppare 36 nuovi negozi sia in Ohio che in Florida. I nostri impegni per lo sviluppo di negozi ammontano ora a 150 negozi. Sono orgoglioso dei risultati ottenuti dal nostro team di franchising in un periodo di tempo così breve. Rimaniamo concentrati sul raggiungimento del 10% di crescita delle unità nel 2024. Continuiamo ad avere una pipeline molto attiva e fluida di candidati qualificati al franchising Potbelly. E se combinati con il nostro marchio unico e con i fondamenti del nostro business, crediamo di avere le basi e il team giusto per guidare una crescita a lungo termine. In prospettiva, continueremo a porre l'accento sul franchising e a costruire la capacità dell'organizzazione di supportare la crescita del franchising, mentre ci avviamo verso le 2.000 unità negli Stati Uniti. Ci auguriamo di poter condividere ulteriori aggiornamenti durante le prossime telefonate, quando saranno finalizzati altri SDAA o accordi per lo sviluppo di aree commerciali. Infine, vorrei ribadire quanto sono orgoglioso del nostro team Potbelly. Il loro duro lavoro e il loro impegno per il nostro marchio unico hanno portato a un'ottima performance nel terzo trimestre e lo fanno portando avanti la nostra missione di deliziare i clienti con ottimo cibo e buone vibrazioni, creando un'esperienza fast casual distinta e differenziata per ciascuno dei nostri clienti, dal primo all'ultimo boccone. Con questo, passo ora la parola a Steve per illustrare nel dettaglio i risultati finanziari del terzo trimestre.
Steve Cirulis: Grazie, Bob. Buon pomeriggio a tutti. I ricavi del terzo trimestre sono aumentati del 3% circa, raggiungendo i 120,8 milioni di dollari, grazie a una crescita dell'8% delle vendite nello stesso punto vendita, con un fatturato medio settimanale di circa 25.190 dollari, parzialmente compensato dall'impatto a breve termine sui ricavi della nostra recente operazione di refranchising. Le vendite a livello di sistema, pari a 138,2 milioni di dollari, sono cresciute del 7% circa. Il traffico continua a dare un forte contributo alla crescita delle vendite negli stessi punti vendita, in quanto stimoliamo la domanda offrendo ai nostri clienti un valore per quello che pagano e presentando un marketing accattivante attraverso i nostri canali digitali. Inoltre, abbiamo attuato modesti aumenti dei prezzi per mitigare gli aumenti dei costi dei fattori produttivi e continueremo a farlo se necessario, anche se il terzo trimestre ha visto una sensibile decelerazione dell'inflazione. La nostra attività digitale continua a crescere e attualmente rappresenta circa il 37% del fatturato, con un aumento di 150 punti base rispetto allo scorso anno, soprattutto attraverso i nostri canali di proprietà. Attribuiamo questa crescita ai nostri progressi nel migliorare l'esperienza digitale complessiva di Potbelly, agli sforzi dedicati ad aumentare l'acquisizione e l'attivazione dei membri del Programma Fedeltà Perks e al coinvolgimento attraverso promozioni e pubblicità digitali mirate. Per quanto riguarda le spese, i costi di cibo, bevande e imballaggi sono stati pari al 27,8% delle vendite del negozio, con un miglioramento di 210 punti base rispetto al periodo precedente. Nel complesso, l'inflazione delle materie prime nel terzo trimestre è stata notevolmente migliorata, con un meno 1,5% rispetto all'anno precedente. La nostra categoria di prodotti alimentari, che comprende prodotti, zuppe, condimenti e patatine fritte, è quella che ha registrato i maggiori aumenti dei costi dei fattori produttivi, mentre la carne, soprattutto il pollo, ha subito un calo rispetto all'anno precedente. Il costo del lavoro è stato pari al 28,9% delle vendite, con un miglioramento di 200 punti base rispetto al periodo precedente. Questo miglioramento è attribuito alla leva delle vendite e alla continua ottimizzazione della nostra guida al lavoro basata sulle ore. Continuiamo a vedere i tassi salariali moderati e ci aspettiamo che continuino a normalizzarsi fino alla fine dell'anno. L'occupazione è stata pari al 10,7% delle vendite, con un miglioramento di 90 punti base rispetto al periodo precedente. Il miglioramento è stato determinato dalla leva della linea superiore e dal refranchising del nostro mercato di New York City, che comportava costi di occupazione superiori alla media. Le altre spese operative sono state pari al 18% del fatturato, con un aumento di 100 punti base rispetto al periodo precedente. Ciò è dovuto principalmente all'aumento della spesa per i fondi del marchio. Nel complesso, i margini a livello di negozio nel terzo trimestre sono stati pari al 14,6%, con un aumento di 400 punti base rispetto all'anno precedente. Tra poco parlerò delle nostre previsioni per il futuro, ma per quanto riguarda il quarto trimestre, l'anno scorso abbiamo ottenuto benefici una tantum sul margine dei ristoranti per un totale di 90 punti base, che non ci aspettiamo si ripetano quest'anno. Questi risultati hanno dimostrato la crescente forza del modello economico di Potbelly, con una crescita sostenibile del fatturato alimentata dall'efficacia delle nostre attività di marketing, compreso il programma fedeltà Perks. Le operazioni si sono concentrate sull'esperienza del cliente e sulla produzione, sul controllo prudente dei costi e sulla normalizzazione delle pressioni inflazionistiche. Ciò detto, abbiamo ancora del lavoro da fare e siamo concentrati sul raggiungimento del nostro obiettivo di margine a livello di negozio del 16% nel 2024. Le spese generali e amministrative sono state pari al 9,8% del fatturato. L'aumento delle spese generali e amministrative rispetto all'anno precedente è stato determinato principalmente dall'aumento degli accantonamenti per i bonus, in quanto nel trimestre abbiamo superato i nostri obiettivi e abbiamo aumentato l'organico rispetto a un anno fa per alimentare i nostri sforzi di sviluppo. Come abbiamo discusso lo scorso trimestre, continuiamo a ritenere che le spese generali e amministrative in percentuale del fatturato del sistema siano un modo più appropriato di considerare la nostra attività, dato che nel tempo diventeremo sempre più basati sul franchising. Nel terzo trimestre, le spese generali e amministrative sono state pari a circa l'8,6% del fatturato del sistema. Siamo incoraggiati da questi risultati, in quanto continuiamo a far leva sulle vendite, a controllare i costi e a costruire l'infrastruttura di sviluppo in vista del nostro crescente ritmo di crescita delle unità. Nel trimestre abbiamo registrato un utile netto di 1,5 milioni di dollari. L'utile netto rettificato è stato di 1,1 milioni di dollari, con un miglioramento di 800.000 dollari rispetto al periodo precedente. L'EBITDA rettificato del terzo trimestre è stato di 7,3 milioni di dollari, pari al 6% del fatturato totale. Si tratta di un aumento di 2,6 milioni di dollari rispetto all'anno precedente e di un miglioramento di 200 punti base del margine. Per quanto riguarda le nostre prospettive, per l'intero anno 2023 prevediamo un AUV di 1,29 milioni di dollari, una crescita delle vendite nello stesso punto vendita tra l'11,5% e il 12%, margini a livello di magazzino tra il 13,4% e il 13,9%, un EBITDA rettificato tra i 25,9 e i 27,9 milioni di dollari. Per il quarto trimestre del 2023, attualmente prevediamo quanto segue. Vendite medie settimanali tra i 24.250 e i 24.750 dollari, crescita delle vendite nello stesso punto vendita tra il 4% e il 6%, margine a livello di negozio tra il 12,5% e il 14,5% ed EBITDA rettificato tra i 5 e i 7 milioni di dollari. Con questo, passo la parola a Bob.
Bob Wright: Grazie, Steve. I risultati del terzo trimestre hanno dimostrato le capacità del modello di business di Potbelly e, con lo slancio che continua anche nel quarto trimestre, riteniamo di avere la visuale libera per raggiungere gli obiettivi di crescita per l'intero anno 2024. La nostra pipeline di accordi per lo sviluppo di ulteriori negozi rimane forte e siamo ansiosi di condividere ulteriori aggiornamenti nei prossimi trimestri. Sebbene negli ultimi trimestri abbiamo ottenuto molti risultati, posso assicurarvi che siamo solo all'inizio. Con questo, siamo felici di rispondere a qualsiasi domanda. Operatore, apra la linea per le domande.
Operatore: [La prima domanda di oggi viene da Todd Brooks di The Benchmark Company. Prego, proceda pure.
Todd Brooks: Buon pomeriggio e complimenti per i risultati. Ottimi progressi. Un paio di domande veloci e forse il modo più semplice per parlarne è la guidance del 4%-6% sulle vendite nello stesso punto vendita per il quarto trimestre. Può disaggregare per noi le ipotesi relative a prezzi, traffico e mix all'interno di quel 4%-6% o se è più facile parlare di una cascata di prezzi, nei quattro trimestri, possiamo affrontare la questione anche in questo modo.
Steve Cirulis: Certo, Todd. Perché non inizio con i prezzi in sé e poi possiamo entrare in alcuni degli altri componenti. Per il trimestre, prevediamo un aumento complessivo dei prezzi del 4%, che include alcuni riporti dall'anno precedente. Nel trimestre abbiamo avuto un'azione di pricing all'inizio del P11, che ha comportato un aumento dei prezzi dell'1,5%. Quindi, se si guarda alla nostra guida, si può pensare a un tasso di vendite dello stesso negozio dell'8%, a quattro-sei vendite dello stesso negozio. Se poi si considera il nostro prezzo di quattro, il resto è dovuto al traffico e al mix di prodotti. Abbiamo un'attività che riteniamo si stia muovendo nella giusta direzione e che continua ad essere forte. Sappiamo che la categoria è all'incirca piatta o negativa per quanto riguarda il traffico. Credo che ci piaccia la nostra posizione a nord di questo valore. Non abbiamo analizzato tutti i componenti, ma se prendiamo il 4%-6% delle vendite nello stesso punto vendita e il nostro aumento di prezzo del 4%, questo dovrebbe aiutarvi a raggiungere il punto in cui dovete andare.
Todd Brooks: E poi, i consumatori, credo che lo scorso trimestre abbiate parlato, non so nemmeno se della gestione degli assegni o del fatto che le persone scelgano di optare per molte opzioni. Cosa ne pensa di come stanno costruendo gli assegni? Si stanno comportando in modo simile a quello dell'inizio dell'anno o cosa state osservando sul consumatore di Potbelly?
Bob Wright: Sì, è un'ottima domanda, Todd. E credo che alcuni di questi aspetti si riferiscano a ciò di cui parlava Steve, ma vediamo un paio di cose che stanno accadendo. Sì, c'è un po' di spostamento di dimensioni che sembra continuare dai nostri big e originals ai nostri skinnies se si guarda alla crescita del traffico che abbiamo e alla quantità di affari che stiamo portando avanti, specialmente con i nuovi consumatori Perks. Non siamo sicuri al 100% che si tratti di un cambiamento nel comportamento dei consumatori esistenti o di un cambiamento nel profilo dei nostri consumatori totali. Ma non è affatto malsano per noi. Non sta determinando un cambiamento significativo nel controllo. E l'altro aspetto è che il margine è leggermente migliore man mano che si procede. C'è un altro cambiamento che sta avvenendo. Se avete sentito nelle mie osservazioni preparatorie come la maggior parte del nostro business digitale stia arrivando attraverso i nostri canali, l'applicazione Perks e i canali web, è la prima volta che ci sentite dire questo. Ciò significa che il canale si sta allontanando dai DSP, quindi ci sono ordini di consegna da parte di terzi. Questi ultimi avranno sempre un assegno più alto a causa del modo in cui li prezziamo per compensare la commissione che paghiamo ai DSP. Quindi, anche in questo caso, si può avere un impatto deflazionistico sull'assegno da un centesimo di profitto. Abbiamo progettato il tutto in modo che sia quasi pari per noi. Non c'è quindi alcun problema di redditività, anzi, dal punto di vista del margine può essere in qualche modo un vantaggio. Ma a causa del leggero spostamento del canale, si può notare un aggiustamento anche in questo assegno. Quindi, la domanda più ampia per il consumatore in generale è se stiamo assistendo a cambiamenti significativi nel comportamento dei consumatori, nei loro modelli di spesa e cosa sta succedendo con i modelli di traffico e i nostri modelli di traffico rispetto al traffico fast casual. La risposta è che il nostro consumatore sembra resistere molto bene. Il mercato del lavoro è forte. Hanno il reddito per sostenerlo. I dati più aggiornati sui risparmi suggeriscono che il consumatore nella fascia di oltre 7.500.000 dollari non è stato colpito dai prezzi che abbiamo adottato per compensare l'inflazione negli ultimi 12 mesi.
Todd Brooks: Ottimo. Un'ultima domanda e poi mi rimetto in coda. Ha appena parlato di Perks come motore. Sappiamo - l'ho già chiesto in passato - se siamo vicini ad ottenere una quantificazione di ciò che i Perks significano per Potbelly, sia per quanto riguarda le dimensioni dei soci che per quanto riguarda i tassi di crescita dei soci. Mi chiedo solo se possiamo capire meglio quanto sia importante come motore. Grazie.
Bob Wright: Sì, soprattutto quando si tratta di nuovo di Perks, siamo molto soddisfatti di quanto Perks continui a essere potente per noi. E quando si nota il passaggio ai nostri canali rispetto ai DSP, Perks è il cuore di questa tendenza. Perks è il cuore di questo fenomeno e stiamo assistendo a una crescita. L'altro aspetto che ci entusiasma molto è la crescita dell'acquisizione di Perks e di fatto la crescita del tasso di acquisizione di Perks. Stiamo assistendo a un aumento del 60%, più del 60%, del tasso di acquisizione dei membri Perks attraverso le attività promozionali. Ora, il nostro compito è ancora quello di convertirli in utenti sempre più frequenti. Continuiamo a coltivare questo rapporto. Abbiamo i flussi di nurturing di cui abbiamo parlato in passato. Ma il riempimento dell'imbuto, che è il primo passo più importante per noi, ha mostrato un grande slancio nell'ultimo trimestre, ma anche negli ultimi sei mesi. Siamo quindi molto soddisfatti del tasso di acquisizione.
Operatore: La prossima domanda è di Jeremy Hamblin del Craig-Hallum Capital Group. Prego, proceda pure.
Jeremy Hamblin: Jeremy Hamblin: Grazie. Mi congratulo per gli ottimi risultati. Vorrei iniziare con il costo del lavoro. Il miglioramento rispetto all'anno precedente è stato impressionante. Ma credo che anche da un punto di vista sequenziale, 150 punti base in meno rispetto al secondo trimestre. Volevo capire quali sono i fattori che hanno determinato questo tipo di miglioramento. Si tratta della Cucina Digitale e dei cambiamenti nella linea di produzione che stiamo iniziando a vedere per trasformare l'attività? Ma qualsiasi elemento che possa aggiungere a ciò che sta vedendo sarebbe apprezzato.
Steve Cirulis: Ottimo. Benvenuto, Jeremy. Grazie per la domanda. Si'... Inizio io. Penso che per darvi i titoli dei giornali in termini di cambiamento che abbiamo visto. Una parte di questo deriva dalla leva delle vendite che otteniamo, ovviamente, sull'elemento fisso della manodopera, che è un vantaggio per noi. Ma anche, e credo soprattutto, dalla gestione delle ore a livello di negozio e dalla continua ottimizzazione della nostra guida alla manodopera basata sulle ore. Inoltre, credo che l'inflazione della manodopera per noi sia stata abbastanza consistente, sicuramente al di sotto del picco raggiunto circa 18 mesi fa. E avere questa visibilità è utile. Abbiamo anche sperimentato tassi di turnover, che sono certamente inferiori rispetto ai dati che abbiamo visto, inferiori a quelli del settore fast casual. Quindi, tutti questi elementi, credo che contribuiscano al miglioramento della linea di lavoro che stiamo vedendo.
Bob Wright: Sì, Jeremy, non c'è niente di meglio del continuo slancio della linea superiore, della stabilità del turnover e della fidelizzazione dei soci e dei dirigenti e dell'efficienza che ne deriva. Lei ha fatto una domanda specifica sul PDK. Il ritmo della nostra continua implementazione del PDK non è abbastanza rapido da influenzare l'intero portafoglio in tempi così brevi. Tuttavia, continuiamo a vedere i risparmi che cerchiamo di ottenere grazie alla manodopera che si accompagna all'efficienza nella linea posteriore. La maggior parte di questi risparmi li otteniamo nelle prime due o tre settimane dopo l'avvio del PDK, quando i comportamenti vengono modificati e poi diventano la nuova normalità. E la parte migliore, come abbiamo detto nei trimestri precedenti, è che stiamo continuando a espandere l'introduzione del PDK e lo facciamo dando la priorità ai negozi con maggiori limitazioni di capacità. Sono quelli che saranno molto affollati a cena o a pranzo, dove abbiamo la linea più lunga, perché spesso parliamo di PDK con i componenti digitali della linea posteriore e ci aiutano con tutte le attività digitali che arrivano attraverso quei canali. Il PDK comprende anche un tablet portatile per gli ordini che ci aiuta a movimentare la prima linea. Ecco perché abbiamo dato priorità a questi negozi. E quando lo inseriamo, otteniamo il vantaggio di poter muovere la frontline e di ottenere una maggiore produttività. E, naturalmente, c'è un vantaggio che ne consegue. L'ultima cosa che vorrei dire è che dobbiamo dare molto credito al nostro team operativo. Stanno diventando più esperti. Gli operatori multi unità a livello di district manager e di direttore sono in posizione da molto tempo. Stanno davvero diventando una squadra e la loro gestione della manodopera e la stabilità di quel management continuano ad aiutarci.
Jeremy Hamblin: Come domanda successiva, mentre cerchiamo di raggiungere l'obiettivo del 15% di margine a livello di negozio per l'anno fiscale 2024. Perché non capisco in termini di componenti, la vostra previsione per l'anno 2023 è di un margine a livello di negozio compreso tra il 13,4% e il 13,9%? In termini di quali voci di bilancio prevedete di generare un miglioramento dei margini di 200 o poco più punti base l'anno prossimo. Da dove si aspetta che provengano i principali fattori che contribuiranno? Si tratta ancora della leva della manodopera e dell'occupazione o quali sono i fattori che prevedete di guidare per la maggior parte di questi guadagni?
Steve Cirulis: Credo che lei ne abbia individuati due, io posso dare qualche elemento in più. Sul fronte della manodopera, ci aspettiamo di diventare più efficienti ed efficaci grazie al PDK e ad alcuni sforzi aggiuntivi per continuare a ottimizzare la manodopera nelle officine, come ha descritto Bob. Questo sarà un contributo importante. Per quanto riguarda la leva delle vendite, francamente, esse fluiranno attraverso l'occupazione. Questo sarà un altro tipo di beneficio per noi. Ma ci aspettiamo anche di vedere un continuo beneficio in termini di costi degli input alimentari, che contribuiranno anch'essi. E poi, quando si guarda all'attività e si dice: "Bene, non c'è una pallottola d'argento per noi che spinga il margine fino in fondo. Ci sarà anche il contributo di altri fattori. Per esempio, ci aspettiamo che la nostra attività di catering continui a crescere, e questa tende a essere un'attività con un buon margine per noi. Il nostro portafoglio di CBD è ancora in corso. E questo continua a essere un vento di coda per noi, dato che il ritorno al lavoro, lo slancio del ritorno al lavoro continua a crescere. Anche questa sarà una componente per noi. Inoltre, continueremo a fissare i prezzi in modo strategico per continuare a superare l'inflazione. E riteniamo che, anche se non aumenteremo il margine per questo motivo, resteremo competitivi ed essere competitivi significa per noi essere al livello o al di sotto di quello dei nostri concorrenti fast casual, e abbiamo riscontrato alcuni benefici sul traffico grazie a questa posizione. L'aumento del traffico, ovviamente, crea un effetto leva che si ripercuote sul resto del conto economico. Dove di solito non otteniamo una tonnellata di leva aggiuntiva, come prima della pandemia, è nell'altra linea di spese operative, di cui circa la metà è fissa e l'altra metà è fluttuante con l'azienda. È lì che si trova il nostro fondo per il marchio. È lì che si trovano le nostre commissioni per la consegna da parte di terzi e così via. Quindi, potremmo ottenere un piccolo beneficio se continuiamo a non considerare più la componente DSP. Ma è proprio l'amalgama di tutte queste componenti che ho descritto che ci aiuterà a raggiungere i sedici anni. E comunque, sulla base del nostro slancio e delle nostre tendenze, riteniamo di avere il 16% chiaramente nel mirino per il prossimo anno.
Jeremy Hamblin: Un'altra domanda, solo in termini di vendita del colore che avete fornito in coda alla vendita delle sedi in Ohio, 3.300.000 dollari, sostanzialmente più alto, credo sia quanto, 825.000 dollari per unità, sostanzialmente più alto di quello che avete realizzato con i primi due affari di quest'anno? Volevo capire, innanzitutto, che cosa dobbiamo aspettarci dal momento che state cercando di affittare circa 100 sedi nei prossimi anni. E poi cosa ha spinto in modo specifico a questi accordi? Perché le sedi in Ohio sono state valutate molto più di altre? So che le sedi di New York non erano molto redditizie. E questo probabilmente è parte della risposta, ma volevo solo un po' di colore in più.
Steve Cirulis: Si. Questo è l'elemento principale della valutazione di un concetto di ristorante in franchising e del suo commercio. E l'altro elemento che credo influisca è la tempistica. Se si considera che questo business continua a diventare sempre più forte. La nostra volontà di vendere unità in franchising o unità aziendali nel sistema di franchising è dettata dal desiderio di continuare a svilupparsi per favorire lo sviluppo. In termini di differenza di valore, ogni operazione sarà diversa, ogni operazione deve essere radicata nell'economia di quel particolare portafoglio e nella storia di quel particolare portafoglio. È questa la differenza tra le due operazioni. Ma posso dirvi che siamo entusiasti di ognuna di esse. Ne faremmo una solo se fosse accrescitiva per l'azienda. In generale, soprattutto con la crescita che ne deriva. Ma sì, ha notato che l'ultimo accordo con Royal Restaurant Group è molto soddisfacente. Vendendo 4 unità, si tratta di 17 unità aggiuntive nell'Ohio centrale da sviluppare in loco. E poi, naturalmente, il resto delle altre 19 unità in Florida, in un gruppo in cui il CEO, il CFO e il COO lavorano tutti insieme in uno dei più grandi gruppi di franchising QSR in un ambiente multi-stato che ha già sviluppato in precedenza. E siamo incredibilmente entusiasti di vedere questa qualità di affiliati che si avvicinano al marchio.
Jeremy Hamblin: Sì, sembra una cosa straordinaria. E se può aggiungere colore alla pipeline di franchisee, sta vedendo un diverso tipo di franchisee che è interessato all'attività ora rispetto a sei o nove mesi. State prevedendo o cercando partner un po' più grandi, come RRG, o state ancora cercando di riempire franchisee di livello medio?
Steve Cirulis: Steve Cirulis: Sì. Credo che la risposta alla sua domanda sia divisa in due parti. La prima riguarda la qualità dei candidati al franchising: siamo molto contenti di vedere che la qualità dei nostri candidati al franchising continua a migliorare. E lo dico con lo stesso entusiasmo con cui abbiamo parlato di tutti i precedenti che si sono uniti al sistema. Il marchio si sta rafforzando, le prestazioni si stanno consolidando e gli affiliati seguono la guida di altri affiliati che rispettano. Quindi, se si rafforza il sistema, si tende a rafforzare il pool di candidati. Sono lieto che stiamo godendo di questa tendenza naturale e che ne stiamo approfittando. Abbiamo anche investito molto nel nostro team di sviluppo per essere in grado di reclutare i migliori. Perciò questo è molto eccitante per noi. 40 unità sono una grande cosa. In effetti, probabilmente in passato avrei detto che non ne avremmo fatti molti, perché non ci sono molti gruppi in grado di realizzare un tale sviluppo in un periodo di tempo così breve. Come promemoria, abbiamo sempre detto che i nostri accordi di sviluppo vorrebbero essere di circa un'unità all'anno, a meno che non abbiate più di otto unità e allora il limite è di otto anni per completare lo sviluppo. E in linea di massima siamo rimasti fedeli a questo ritmo di sviluppo. Non ci sono molti gruppi in grado di sviluppare così tante unità in tempi così brevi. Questo gruppo può farlo, ne siamo convinti al 100%. E quindi credo che nel tempo si vedrà ancora una miscela. Vedremo alcuni accordi con un numero di unità a una cifra medio-alta. Vedremo alcune operazioni a due cifre e potrebbero essercene altre due di questa portata, a seconda del candidato che si presenta e delle sue capacità. Tutto sta nel costruire quella crescita composta che si ottiene con il numero di operazioni che siamo in grado di portare avanti. Quindi, in generale, dal punto di vista qualitativo, sono molto soddisfatto di ciò che possiamo vedere nella pipeline da questo momento in poi, e sono davvero soddisfatto del team e del lavoro svolto finora.
Operatore: La prossima domanda è di Mark Smith di Lake Street Capital. Prego, proceda.
Mark Smith: Una specie di seguito all'ultima domanda. Ci sono caratteristiche dei ristoranti che state vendendo o che forse interessano di più ai franchisee? Per esempio, stiamo assistendo a un volume più basso o a una minore redditività nei ristoranti che state vendendo o i franchisee preferiscono quelli più puliti, qualcosa che si possa definire tale?
Steve Cirulis: Mark, ottima domanda. C'è una certa differenza e la si può vedere riflessa nei numeri dell'acquisto di attività che abbiamo in coda. Ma non è necessariamente determinata dal desiderio dei franchisee di avere un particolare tipo di ristorante. Molto è dovuto alla geografia. Dove si trovano? Dove vogliono svilupparsi? Ritengono di conoscere il mercato? In molti casi, dove hanno attività già esistenti o precedenti, perché questo è il loro livello di comfort e questo è stato certamente il caso delle operazioni di refranchising che abbiamo fatto finora. Vi dirò che abbiamo riscontrato un crescente interesse per lo sviluppo diretto. E per coloro che ci contattano, a volte, sono per lo più concentrati sul refranchising e le conversazioni non vanno molto lontano. Ci sono molti marchi QSR e altri marchi che stanno facendo e hanno fatto refranchising, in cui si tratta veramente di un'acquisizione di EBITDA da parte dell'affiliato in cerca di crescita, in modo da poter aumentare il valore e rivendere l'attività a un certo punto in futuro. E queste conversazioni tendono ad essere molto lunghe con noi, perché siamo un marchio in crescita. E lo vedete in questo affare di RRG, 36 nuove unità dopo averne comprate 4. Vi diranno che amano l'idea di avere una base operativa, anche solo di quattro unità per loro è stato entusiasmante. Hanno manager con cui iniziare, hanno luoghi in cui formarsi mentre costruiscono tutte queste nuove unità. Hanno una base di partenza in un mercato che amano molto, quello dell'Ohio centrale. Quindi, non avevano bisogno di una grande acquisizione, ma non hanno apprezzato la possibilità di avere una piccola acquisizione da cui partire.
Mark Smith: Perfetto. E poi la prossima domanda, mentre guardiamo alle sovvenzioni per il marketing sui contributi, ora li avete più o meno dove volete o pensate che ci sia la possibilità di aumentarli? E poi magari discutete dei vantaggi che voi e i vostri franchisee ne traete?
Steve Cirulis: Si. Penso che ci piaccia la situazione attuale. Ci riserviamo il diritto, sia pubblicamente che con i nostri affiliati, di continuare a investire di più. La nostra aspettativa, e quella di David che guida il marketing, è che se investiamo un dollaro in un fondo incrementale per il marchio, vorremmo che 3, 4, 5 dollari tornassero sulla linea superiore, per ottenere una maggiore redditività. E in questo mondo in cui abbiamo molte opportunità digitali per investire quella somma di denaro, che oggi è circa il 3%, abbiamo la possibilità di ottenere il tipo di rendimento di cui siamo davvero soddisfatti. Ci saranno dei plateau naturali nei mezzi di comunicazione o nell'approccio che si usa o nella creatività che si usa e quando si raggiunge un plateau, allora c'è un altro investimento che può portarci a un altro livello. Quindi, mi aspetto che nel corso degli anni continueremo a investire in uno standard di settore di circa il 4%. Alcuni marchi spendono più del 5%, ma noi non abbiamo fretta di cercare di raggiungerli se non possiamo dimostrare di poter ottenere dei ritorni. I franchisee sono stati molto soddisfatti dei nostri investimenti di marketing, perché stanno vedendo la stessa crescita della linea superiore che abbiamo visto noi. In particolare, se si considerano gli indicatori sottostanti, come quelli relativi ai Perks, al digitale, al mix digitale e alla nostra capacità di guidare il traffico. Sono tutti elementi che pensiamo siano radicati nelle operazioni e nel modo in cui le commercializziamo. Quindi, credo che al momento siamo in una buona posizione.
Operatore: La prossima domanda viene da Matt Curtis di William Blair.
Matt Curtis: Volevo tornare un attimo alla discussione sui prezzi. Le chiedo come vede la proposta di valore in questo momento dopo l'ultimo aumento dei prezzi. E se finora ci sono stati segni di resistenza da parte dei consumatori. Inoltre, ho notato che in occasione dell'ultimo aumento, sembra che abbiate lasciato invariati i prezzi dei prodotti grandi, mi corregga se sbaglio. Mi chiedevo quindi quale fosse il vostro processo di pensiero al riguardo.
Steve Cirulis: Certo. Mi permetta di prendere in considerazione la dinamica dei consumatori per un secondo. Se ricordate, quando abbiamo parlato della nostra strategia di prezzo per l'anno, sapevamo che, in base all'evoluzione dell'inflazione, saremmo stati modesti nei prezzi. La prima azione è stata dell'1,5, la seconda dell'1,1 e quella recente si è collocata in una zona simile alle altre. E questo è stato intenzionale. Siamo arrivati dove dovevamo essere rispetto all'inflazione, che ci è tornata indietro. Quindi, questo è stato utile. Quello che abbiamo riscontrato come beneficio, a cui ho accennato in risposta alla domanda precedente, è che sembra che altri nostri concorrenti abbiano continuato a ridurre i prezzi, e questo potrebbe averci avvantaggiato in termini di valore relativo che stiamo fornendo alla nostra base di clienti. Inoltre, il nostro menu è piuttosto ampio. Quindi, anche se potremmo assistere a un certo movimento, che si tratti di un allontanamento dai DSP o di un passaggio da grandi panini ad altri. Riteniamo di creare ancora quella sorta di equazione tra ciò che si ottiene e ciò che si paga che funziona a nostro favore. E per quanto possiamo dire, Matt, dai dati che vediamo, relativamente ai fast casual, il nostro traffico continua a metterci in una posizione in cui stiamo conquistando quote. Stiamo conquistando quote di traffico e lo stiamo facendo in modo costante, settimana dopo settimana, e lo abbiamo fatto per tutto il trimestre. Quindi, come ha detto Bob, penso che siamo in una buona posizione per quanto riguarda i nostri dati demografici, in termini di livello di occupazione, di risparmi che hanno ancora a disposizione e di piacere di venire da Potbelly. Quindi, credo che ci sentiamo abbastanza bene per quanto riguarda la direzione da seguire nel quarto trimestre. La seconda parte della sua domanda riguardava la scelta dei prezzi e la loro mancata applicazione. Tendiamo a non adottare prezzi coerenti in tutti i punti del menu perché vogliamo assicurarci di rientrare nelle barriere psicologiche, come i nove e gli zero e questo genere di cose, ma vogliamo anche assicurarci di bilanciare i canali. Perciò, a volte adottiamo un prezzo solo digitale, a volte un prezzo solo di taglia, o a volte un prezzo solo di categoria. Tutto varia. E in quest'ultimo aumento di prezzo, forse abbiamo colpito un po' meno i grandi rispetto ad altri, perché cerchiamo di mantenere il valore in tutto il menu per i nostri consumatori.
Matt Curtis: E per quanto riguarda l'aumento del contributo al fondo di sovvenzione, che ha colpito la linea delle altre spese operative. Può spiegarci a cosa è stata destinata questa spesa?
Steve Cirulis: Steve Cirulis: Sì. Il fondo per il marchio è, voglio dire, è il marketing. I nostri media sono al 100% digitali. Viene restituito ai negozi in modo equo, e questo è uno dei motivi per cui gli affiliati apprezzano molto il modo in cui gestiamo il fondo per il marchio, perché sanno che i loro contributi vengono ridistribuiti nei loro mercati. Ma è un'attività che si svolge su tutti i canali mediatici. Abbiamo i social a pagamento. Abbiamo il digitale. Abbiamo, per così dire, il nostro web e la nostra pubblicità che è attività promozionale e poi attivazioni promozionali che facciamo per ogni nostro nuovo prodotto che viene lanciato. Abbiamo l'ottimizzazione per i motori di ricerca e simili, il catering, la pubblicità e così via. Si tratta quindi di uno spettro completo di ciò che si può vedere nella normale pubblicità digitale. Abbiamo iniziato a sperimentare anche l'espansione dei media, perché sappiamo che per quanto investiamo e per quanto riceviamo, sappiamo che possiamo continuare a investire di più. Quindi, dobbiamo anche fare qualche esperimento lungo il percorso.
Operatore: La prossima domanda è di Jeremy Hamblin del Craig-Hallum Capital Group. Prego, proceda pure.
Jeremy Hamblin: Volevo solo assicurarmi che per il Q4 ci sia una 14esima settimana. Volevo solo capire che si tratta della settimana di vacanza dopo il Natale. E per capire quali sono i volumi di vendita tipici di quella settimana e come dobbiamo pensare all'impatto di quella settimana su alcune di queste voci, come l'occupazione e la manodopera?
Steve Cirulis: Credo che ci siano diverse cose in ballo. Primo: quella settimana, per noi, comprende il Natale e il Capodanno. Quindi sarà, per come la interpreteremmo noi, una settimana con volumi più bassi. Potete quindi immaginare come questo si ripercuota sul resto del conto economico. Quindi non è così, alla fine si tratta di questo. Se abbiamo una settimana di sette giorni, di solito finisce per essere una settimana di 5,5 giorni. Quando cerchiamo di pensare all'aggiustamento del nostro P&L. I margini e così via, credo che siano più o meno gli stessi. Non avrà un vero impatto su questo tipo di cose, soprattutto sui volumi.
Jeremy Hamblin: Capito. Grazie per avermi concesso un minuto in più.
Bob Wright: Sì, Jeremy, solo un paio di cose specifiche. Una delle cose che, secondo me, Steve e il suo team fanno molto bene è che, quando guardiamo a una cosa del genere, non otteniamo una settimana di occupazione gratuita. Avremmo maturato o tenuto conto di quella 53esima settimana e l'avremmo distribuita di conseguenza. E lo stesso vale per tutti gli altri costi fissi. Quindi, questo mette un po' di pressione sulle vendite. Ma a parte questo, ci capita ogni cinque o sei anni, giusto?
Operatore: Grazie. Signore e signori, abbiamo concluso la sessione di domande e risposte di oggi. Vorrei passare nuovamente la parola a Bob Wright per le osservazioni conclusive.
Bob Wright: Grazie, operatore, e grazie ancora a tutti voi per il tempo che ci avete dedicato questa sera e per esservi uniti a noi. Apprezziamo le domande e l'impegno e ci auguriamo di poterne riparlare presto. Vi auguriamo una buona serata.
Operatore: La conferenza è terminata. Grazie per la vostra partecipazione. Potete ora staccare le vostre linee.
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