Ford Motor Company (NYSE: NYSE:F) ha comunicato i risultati del secondo trimestre del 2024, rivelando un mix di forti prestazioni nella divisione Ford Pro e di sfide in altri segmenti. L'amministratore delegato Jim Farley ha sottolineato la trasformazione di Ford in un'azienda più efficiente e ad alta crescita, con particolare attenzione al successo di Ford Pro, che quest'anno dovrebbe generare un fatturato consistente.
L'azienda ha anche parlato della sua strategia EV, del successo della tecnologia BlueCruise e del significativo aumento degli abbonamenti a pagamento. Nonostante le pressioni sui prezzi del settore e i problemi legati alla garanzia, Ford mantiene una prospettiva positiva con un aumento della guidance per il free cash flow rettificato e l'impegno a migliorare la qualità dei veicoli e a ridurre i costi della garanzia.
Punti di forza
- I ricavi di Ford Pro sono aumentati del 9%, contribuendo a un solido EBIT di 2,6 miliardi di dollari con un margine superiore al 15%.
- Ford Model e ha subito una perdita di 1,1 miliardi di dollari a causa delle pressioni sui prezzi del settore e dei cali all'ingrosso, mentre Ford Blue ha registrato una crescita del 7% del fatturato.
- L'azienda punta a un miliardo di dollari di ricavi software per il prossimo anno, con una crescita del 40% degli abbonamenti a pagamento in questo trimestre.
- Ford si concentra sul miglioramento della qualità dei veicoli, sulla riduzione dei problemi di garanzia e sugli investimenti in software e servizi integrati.
- L'EBIT rettificato per l'intero anno dovrebbe essere compreso tra i 10 e i 12 miliardi di dollari, con una previsione di free cash flow rettificato aumentata a 7,5-8,5 miliardi di dollari.
Prospettive aziendali
- Ford prevede un EBIT rettificato per l'intero anno tra i 10 e i 12 miliardi di dollari.
- La guidance del free cash flow rettificato per l'anno è stata aumentata a 7,5-8,5 miliardi di dollari.
- L'obiettivo di CapEx rimane di 8-9 miliardi di dollari, con investimenti concentrati su Ford Pro e sulle attività non automobilistiche.
Punti salienti dell'orso
- Ford Model e ha registrato una perdita di 1,1 miliardi di dollari, attribuita alle pressioni sui prezzi del settore e al calo delle vendite all'ingrosso.
- I problemi legati alla garanzia continuano a rappresentare una sfida, con un impatto sugli utili e la necessità di concentrarsi sul miglioramento della qualità.
- I valori delle aste di veicoli usati dovrebbero diminuire nella seconda metà dell'anno.
Punti di forza rialzisti
- Ford Pro è un'attività ad alto margine di crescita, che dovrebbe contribuire al 20% dell'EBIT dell'azienda entro il 2026.
- L'enfasi dell'azienda sulla tecnologia software e sui servizi dovrebbe guidare la crescita futura dei ricavi.
- Sono stati evidenziati una forte generazione di flussi di cassa e un bilancio solido, con fiducia nella strategia aziendale.
Mancanze
- L'azienda ha riconosciuto le difficoltà nel diagnosticare e risolvere i problemi legati alle nuove tecnologie nei veicoli.
- I costi della garanzia rimangono un problema, ma sono in corso sforzi per ridurli al minimo grazie agli aggiornamenti over-the-air e al miglioramento della qualità dei veicoli.
Punti salienti delle domande e risposte
- I dirigenti hanno sottolineato l'importanza degli IQS di J.D. Power come prova dei miglioramenti della qualità.
- È stata discussa l'ambizione di Ford per le partnership con i veicoli elettrici, sottolineando la necessità di un controllo interno sulla competitività futura.
- L'espansione della capacità produttiva del Super Duty dovrebbe soddisfare la domanda a lungo termine in vari settori industriali.
- La sostenibilità dei prezzi nel settore Pro è attribuita allo squilibrio tra domanda e offerta, con una certa normalizzazione prevista per l'anno modello 2025.
Ford Motor Co (F)ull transcript - Ford Motor Co (F) Q2 2024:
Operatore: Buongiorno a tutti. Mi chiamo Gary e sarò il vostro operatore in conferenza oggi. A questo punto, vorrei darvi il benvenuto alla teleconferenza sugli utili del secondo trimestre 2024 di Ford Motor Company. [Si prega di notare che questo evento è registrato. A questo punto, vorrei passare la chiamata a Lynn Antipas Tyson, direttore esecutivo delle relazioni con gli investitori.
Lynn Antipas Tyson: Grazie, Gary. Benvenuti alla teleconferenza sugli utili del secondo trimestre 2024 di Ford Motor Company. Con me oggi ci sono Jim Farley, Presidente e CEO, e John Lawler, Vicepresidente e Direttore finanziario. Si unisce a noi per le domande e risposte anche Cathy O'Callaghan, CEO di Ford Credit. La discussione odierna include alcuni riferimenti non GAAP. Questi sono riconciliati con le misure GAAP statunitensi più comparabili nell'appendice del nostro documento sugli utili, che potete trovare insieme al resto del nostro materiale sugli utili e ad altri contenuti importanti su shareholder.ford.com. La nostra discussione include anche dichiarazioni previsionali sulle nostre aspettative. I risultati effettivi potrebbero differire da quelli dichiarati. I fattori più significativi che potrebbero causare differenze tra i risultati effettivi sono riportati a pagina 20. Se non diversamente indicato, tutti i confronti si riferiscono all'anno precedente. EBIT, EPS e free cash flow della società su base rettificata. Passo ora la parola a Jim.
Jim Farley: Grazie, Lynn. E grazie per essere qui con noi. Innanzitutto, vorrei ringraziare il nostro team globale. Trasformare Ford in un'azienda ad alto margine, ad alta crescita, più efficiente dal punto di vista del capitale e più duratura è un lavoro davvero difficile. Richiede concentrazione, collaborazione ed eccellenza. E voglio anche ringraziare i nostri investitori. Ci impegniamo a creare valore in modo coerente nel lungo periodo e apprezziamo il vostro sostegno e i vostri suggerimenti. L'esecuzione del nostro piano Ford+ ci permette di liberarci dalle caratteristiche di bassa marginalità, intensità di capitale e ciclicità che hanno limitato le valutazioni del settore auto per molto tempo. E questo processo non avviene in linea retta. Siamo assolutamente un'azienda diversa da quella di tre anni fa. E il nostro ritmo di cambiamento si sta intensificando. La creazione di Ford Pro, Blue e Model e è stata un enorme catalizzatore di trasparenza, responsabilità e allocazione del capitale più rigorosa. La nostra attività Ford Pro è straordinaria. Si tratta di un'attività ad alto margine che si avvia verso i 70 miliardi di dollari di fatturato quest'anno, con ulteriori opportunità di crescita redditizia al di fuori delle vendite di veicoli, dei ricambi, dell'assistenza e del software. Un buon esempio è la recente decisione del nostro team di aggiungere 100.000 unità di capacità di Super Duty in Canada. Non solo serve ai nostri clienti, ma è efficiente dal punto di vista del capitale e ha rendimenti molto elevati per molti anni a venire. Come sapete, molti anni fa abbiamo trasformato le nostre attività internazionali da profonde perdite a profitti e flussi di cassa positivi, con ulteriori opportunità future, tra cui la Cina. Inoltre, abbiamo preso il nostro portafoglio prodotti da un numero eccessivo di veicoli generici e lo abbiamo arricchito di passione e di obiettivi. Abbiamo sviluppato le nostre linee iconiche F-Series e Transit, oltre a veicoli passionali come Mustang e la nuova linea Bronco, e a sottomarche come Raptor, Tremor e Dark Horse. Pochi OEM sono in grado di offrire ai clienti una scelta come quella di Ford alla nostra portata. Ford è il numero uno nel nostro mercato nazionale per quanto riguarda la combustione interna. Siamo i numeri due nei veicoli elettrici e lo siamo da due anni e mezzo. Ma ciò che è meno visibile, ma incredibilmente importante per gli investitori, è il lavoro fondamentale che l'azienda sta svolgendo per passare a veicoli definiti dal software e a esperienze digitali rivoluzionarie. Ne parlerò più avanti, ma questo avrà un'importante leva operativa. Ford+ è sulla buona strada. Oggi abbiamo riaffermato la nostra guidance per l'EBIT rettificato per l'intero anno e abbiamo alzato le nostre previsioni per il flusso di cassa libero rettificato. Vorrei commentare il nostro panorama e la nostra strategia in materia di veicoli elettrici, la tecnologia software e i servizi che stanno diventando sempre più importanti per Ford, la nostra attività Ford Pro e la qualità. Per quanto riguarda l'elettrificazione, siamo stati molto espliciti sul perché i veicoli elettrici sono così importanti e rappresentano un'ottima scelta per i clienti e le aziende. I dati di utilizzo e i costi di proprietà dei clienti indicano che circa il 50% dei clienti che acquistano automobili sarebbe più avvantaggiato dall'acquisto di un veicolo elettrico. Ora, ci sono molte idee sbagliate sui veicoli elettrici per quanto riguarda i costi, come il valore di rivendita e l'assicurazione, l'autonomia, la ricarica e la durata della batteria, e i produttori OEM come Ford devono fare un lavoro migliore nell'educare i nostri clienti sui vantaggi che i veicoli elettrici offrono in termini di costi di proprietà. Come sapete, siamo il secondo marchio di veicoli elettrici negli Stati Uniti da oltre 2,5 anni. È un periodo lungo, in cui abbiamo imparato molto e che abbiamo utilizzato per affinare la nostra strategia. Abbiamo imparato che è incredibilmente importante essere trasparenti sulle perdite del modello e. Anche all'interno dell'azienda è stato imposto un obbligo di responsabilità e il risultato è che il nostro team è diventato molto più flessibile e intraprendente in termini di ripresa dell'attività. Ora siamo più disciplinati e dobbiamo esserlo per quanto riguarda il capitale e le spese. Ciò significa che non lanceremo veicoli in perdita che non sono utili per la nostra attività, sapendo che ora conosciamo la realtà dell'equazione di mercato. E vediamo chiaramente la Cina e Tesla come punto di riferimento per i costi. Vediamo anche un eccesso di capacità che porterà a maggiori pressioni sui prezzi, come previsto dal nostro piano aziendale, a un maggiore consolidamento e a molte, molte più partnership. Vediamo una minore integrazione verticale in alcune aree per alleggerire il capitale e vediamo molte scelte difficili per quanto riguarda l'impronta. I primi clienti della maggioranza sono molto diversi dagli early adopters, soprattutto nella vendita al dettaglio. Vediamo inoltre una maggiore apertura verso gli ibridi e i veicoli elettrici ad autonomia estesa, che chiamiamo E-REV. Vediamo anche una divergenza nell'adozione dell'elettrificazione tra il settore commerciale e quello retail. I clienti commerciali si concentrano sul costo totale di proprietà. Utilizzano i veicoli molto più intensamente e non acquistano batterie in eccesso come fanno i clienti retail. Inoltre, stanno investendo nei nostri depositi di ricarica Pro e nel nostro software integrato, perché vogliono essere intelligenti per quanto riguarda i costi di ricarica dei loro veicoli. E sono felice di dire che il margine di contribuzione di EV Pro per i nostri furgoni EV è già positivo. Abbiamo anche imparato molto sulle dimensioni del veicolo. Riteniamo che i veicoli più piccoli e più convenienti siano la strada da percorrere per i veicoli elettrici in volume. Perché? Perché i calcoli sono completamente diversi rispetto all'ICE. Nell'ICE, il settore in cui operiamo da 120 anni, più grande è il veicolo, più alto è il margine. Per i veicoli elettrici è esattamente l'opposto: più grande è il veicolo, più grande è la batteria, maggiore è la pressione sul margine, perché i clienti non pagheranno un premio per le batterie più grandi. Infine, la conformità. C'è molta pressione sulla conformità. E la minore domanda di veicoli elettrici, soprattutto per quanto riguarda i prezzi, significa che i crediti di CO2 saranno probabilmente necessari per la flessibilità e l'opzionalità della flotta e saranno una scelta strategica cruciale per ogni azienda. Quali sono i criteri di successo per i veicoli elettrici in futuro? Il primo è quello di avere il giusto mix di soluzioni completamente e parzialmente elettriche. Questo è imperativo. Bisogna avere una roadmap di prodotti convincente e una produzione molto flessibile. Un buon esempio è il nostro settore ibrido. Il portafoglio ibrido globale di Ford è destinato a crescere del 40% quest'anno su nove modelli. E abbiamo puntato molto sui camion ibridi. Nella prima metà dell'anno, i nostri pick-up ibridi, Maverick e F-150, sono cresciuti più di tre volte rispetto al segmento ibrido complessivo. Il nostro F-150 ibrido con Pro Power a bordo è una novità per i nostri clienti. I clienti commerciali possono disporre di energia elettrica durante il lavoro, come nei cantieri, e i nostri clienti al dettaglio possono contare su una riserva di energia di emergenza. E abbiamo visto, in Texas e in tutti gli altri eventi meteorologici estremi, quanto sia importante per i nostri clienti. Il secondo fattore di successo è la corrispondenza con i costi degli OEM cinesi e di Tesla, soprattutto per quanto riguarda i veicoli elettrici a prezzi accessibili. Quando le persone sentono parlare di accessibilità e pensano a veicoli piccoli e non accessibili, vorrei affrontare questo aspetto. Stiamo progettando una piattaforma super efficiente, sfruttando l'innovazione dei nostri team di sviluppo prodotto, catena di fornitura e produzione. Senza motore o trasmissione, un veicolo di dimensioni ridotte può avere un abitacolo molto più spazioso, di fatto l'abitacolo di una classe superiore, con una silhouette piccola. Questo è un grande vantaggio per i clienti rispetto alla tecnologia ICE. Ci stiamo concentrando su veicoli molto differenziati con un prezzo inferiore a 40.000 o addirittura 30.000 dollari. E ci concentreremo su due segmenti: lavoro e avventura. E perché è importante? Beh, il caso d'uso di veicoli più piccoli e convenienti significa viaggi più brevi e luoghi più urbani. Si adatta al ciclo di lavoro di un EV. E l'accessibilità, beh, le batterie più piccole hanno un impatto notevole sul costo e sul margine del veicolo. Il credito d'imposta per i consumatori negli Stati Uniti è diventato una parte molto più consistente del prezzo di listino del veicolo, il che aumenta il costo di proprietà più basso che i veicoli elettrici hanno già senza di esso. Infine, abbiamo la possibilità di sfruttare questa piattaforma su più cappelli, il che porterà a una scala e a un'ampia base installata per la nostra attività di software in crescita. L'ultimo criterio di successo è quello di fare molta attenzione ai veicoli elettrici più grandi. Per noi, faranno parte del quadro, ma il successo richiede una svolta ancora maggiore in termini di efficienza dei costi, scelte molto più intelligenti sui segmenti, nel nostro caso, lavoro e commerciale, molte partnership e molti percorsi tecnologici. Nel complesso, il viaggio nei veicoli elettrici è stato umiliante, ma ci ha costretto a diventare ancora più in forma come azienda, anche applicandolo al nostro business ICE, e questo ci ripagherà nel lungo periodo. Sono molto felice di aver scalato 2,5 anni fa e di avere la possibilità di incorporare questi insegnamenti nella nostra prossima generazione di veicoli elettrici che verrà lanciata nei prossimi anni. Vorrei fare un doppio clic sul settore della tecnologia e dei servizi software. Ford, insieme a Rivian e Tesla, sono davvero gli unici OEM non cinesi a controllare il software in tutto il settore dei veicoli. La maggior parte delle aziende si occupa di OTA per l'intrattenimento dei veicoli. Ford ha un'esperienza pluriennale nell'aggiornamento dei propulsori, della frenata, delle prestazioni fondamentali del veicolo e della connettività. Inoltre, grazie all'ampiezza del nostro portafoglio, tra cui l'F-150 e la nostra attività Pro, il caso d'uso dei clienti è chiaramente molto più complicato rispetto a Rivian e Tesla. I nostri veicoli sono sempre più computer generici in grado di fornire il tipo di ambiente applicativo, l'intelligenza artificiale per i nostri clienti e le esperienze utente che ci aspettiamo da tutti i nostri dispositivi digitali. E questo ci permette di creare esperienze personalizzate potenti, connesse e in continuo miglioramento, di cui vi parlerò. Molti di voi saranno sorpresi dal fatto che Ford è in testa alle OTA. Secondo la classifica 2024 delle capacità OTA degli OEM in Nord America, siamo leader in base alla qualità dei nostri aggiornamenti. Non si tratta di quanti aggiornamenti facciamo, anche se ne facciamo molti. Si tratta della capacità di migliorare le prestazioni e le capacità fondamentali dell'intero veicolo e di tutti i moduli che lo compongono. E non c'è prova migliore del Mach-E. Maggiore autonomia, migliore efficienza della batteria, tempi da zero a 60 più rapidi, migliori prestazioni di BlueCruise: tutto questo lo abbiamo fatto con Mach-E per molti anni. La nostra visione non è solo un potente computer su ruote. È in realtà un robot. Ci collegheremo con queste esperienze digitali. Cose che solo un veicolo può fare davvero, come la sicurezza e gli altri casi d'uso innovativi che abbiamo condiviso con voi al Capital Markets Day. Queste esperienze, che porteranno a una maggiore redditività e a un aumento dei ricavi e che sono il motivo per cui i clienti rimangono con Ford e Lincoln, riducendo i costi di marketing, sono ormai chiare. Un esempio sul fronte della tecnologia per la vendita al dettaglio è la nostra prima implementazione del sistema Phoenix, che abbiamo chiamato Lincoln Digital experience, con il nostro nuovo display panoramico nella nuova Nautilus. Questa esperienza è davvero un elemento di differenziazione nel settore del lusso, con Google Maps, Google Assistant e Carplay avanzato. Le vendite della Nautilus sono aumentate del 48%. Ora abbiamo clienti molto più giovani. L'applicazione più importante di questa tecnologia è BlueCruise e gli ADAS. Riteniamo che sia una tecnologia di guida a mani libere leader in America. Attualmente sono in circolazione 415.000 veicoli abilitati. Si tratta di un aumento del 25% in un trimestre. Abbiamo percorso 213 milioni di chilometri, oltre tre milioni di chilometri di guida a mani libere dal lancio. Per meglio dimensionare i progressi della tecnologia e dei servizi software, nel solo trimestre gli abbonamenti a pagamento dell'azienda sono cresciuti del 40%, superando i 765.000 abbonamenti a pagamento. I nostri ricavi da servizi integrati sono ora sulla buona strada per una crescita a due cifre quest'anno. Per il nostro software puntiamo a un miliardo di dollari di ricavi l'anno prossimo. Questo fatturato ha margini lordi superiori al 50%, il che determina una significativa leva operativa e una maggiore efficienza del capitale. La parte principale di questa nuova attività software è costituita da Ford Pro, quindi vorrei soffermarmi su questo aspetto. La base di Pro è molto semplice. Sono i nostri veicoli. Una gamma robusta e fresca, la più fresca che abbiamo mai avuto in Ford di veicoli ICE, ibridi ed elettrici, tra cui il nuovissimo Super Duty, il nuovissimo Ranger a livello globale, il nuovissimo F-150 che ha appena terminato il lancio, il nuovissimo Transit personalizzato in Europa e i nostri due piccoli furgoni in Europa, il nuovo Transit Connect e il Courier, e il nuovo Transit elettrico da due tonnellate ad autonomia estesa che vendiamo sia in Europa che in Nord America. Ora, questi marchi, questi marchi e questi veicoli sono caratterizzati da un flusso di entrate resiliente, basato su una coda molto più lunga di spesa per le infrastrutture da parte del governo e delle imprese private. Abbiamo anche una gamma di clienti molto solida e diversificata. Dominiamo nel settore delle piccole e medie imprese con gli artigiani, ma abbiamo anche clienti molto grandi. Abbiamo amministrazioni statali, locali e nazionali. E abbiamo il noleggio, che tra l'altro è molto redditizio per Pro. Infatti, negli Stati Uniti, una flotta su quattro, dai piccoli commercianti alle grandi aziende, è composta solo da Ford. Ma la grande opportunità per Pro va oltre i veicoli ed è su questo che ci stiamo concentrando. Con Pro Power Intelligence, abbiamo un'offerta telematica altamente differenziata. Offriamo il coaching in tempo reale per i conducenti, che offre miglioramenti significativi per la sicurezza dei conducenti ed è ora disponibile in circa la metà dei nostri veicoli Pro abilitati al modem. Questo include funzioni come il monitoraggio delle cinture di sicurezza e della velocità e la notifica delle frenate brusche. Pro Intelligence è anche una piattaforma per i controlli del veicolo. Il nostro primo passo, molto importante, è il Fleet Start Inhibit, che protegge i nostri veicoli Pro dal furto e dall'uso non autorizzato. A breve termine espanderemo questi controlli del veicolo al controllo della velocità e ai limiti di accelerazione. Ora, nessuna soluzione telematica di terze parti può offrire questa funzionalità perché è legata al veicolo. Lo chiamiamo "fossato non attraversabile" per la nostra attività di software. Nella prima metà di quest'anno sono stati percorsi oltre quattro miliardi di chilometri su veicoli dotati di telematica, approfondimenti e controlli Pro. E le nostre sottoscrizioni a pagamento per Ford Pro Intelligence sono cresciute del 35% rispetto all'anno precedente, arrivando a comprendere 610.000 sottoscrizioni a pagamento con una crescita a tre cifre nella gestione telematica del parco veicoli e nel software di ricarica dei depositi. Per quanto riguarda i servizi fisici, che rappresentano il secondo grande fatturato e profitto non legato ai veicoli per noi di Pro, abbiamo un'enorme opportunità di crescita dei servizi fisici di ricambi. Nel primo semestre di quest'anno, Ford Pro rappresentava solo il 24% dei nostri ricavi post-vendita. Si tratta di un enorme vantaggio. Bank of America ha stimato che il bacino di profitto per la manutenzione, la riparazione e i ricambi, la riparazione fisica dei veicoli che escono dalla nostra rete di concessionari è di circa 135 miliardi di dollari. Si tratta di 2,5 volte il profitto che i concessionari ottengono attraverso la vendita e il finanziamento dei veicoli. Si tratta di un enorme TAM non sfruttato. Ford Pro dispone già della più grande rete di assistenza fisica e mobile del Nord America, ma per l'assistenza commerciale specializzata, molte delle quali sono aperte 24 ore su 24 e 7 giorni su 7 per i nostri clienti con tecnici specializzati. E continuiamo a espandere questa rete fisica per ottenere un vantaggio competitivo, aggiungendo centri Pro Elite e unità di assistenza mobile. Quest'anno siamo sulla buona strada per raggiungere i 27.000 centri di assistenza commerciale entro la fine dell'anno. Si tratta di un aumento del 20% rispetto all'anno precedente. La crescita sarà guidata dalla base Elite, la più grande e la più capace delle basi di servizio di Pro, che quest'anno sarà più che quadruplicata, raggiungendo le 1.300 unità. Ora siamo sulla buona strada per aumentare le nostre unità di assistenza mobile del 45%, raggiungendo i 2.500 camion e furgoni di assistenza. Si tratta del 10% della nostra intera rete fisica. La rete di assistenza mobile è incredibilmente importante dal punto di vista competitivo. Nessuno dei nostri concorrenti offre questo tipo di scala. Ci occupiamo di molte riparazioni, limitando i tempi di inattività per i nostri clienti. Forniamo assistenza a flotte di più marche, il che ci aiuta con il nostro share garage, a differenza dei nostri concorrenti. E gli ordini di riparazione mobili globali generati da questa flotta sono aumentati del 115% nel trimestre. La nostra attenzione al software e ai servizi fisici amplia il bacino di utenza di Pro, aiutando i nostri clienti a migliorare la produttività e a far crescere la loro attività. Pro è sulla buona strada per far sì che i servizi software e fisici contribuiscano al 20% del nostro EBIT entro il 2026. Per quanto riguarda la qualità, stiamo facendo progressi con i nostri ultimi veicoli. Ford ha guadagnato 14 punti nell'ultimo sondaggio sulla qualità iniziale degli Stati Uniti 2024 di J.D. Power. Siamo passati dal 23° posto nel settore al nono. Il Bronco Sport è stato nominato il miglior piccolo utilitario per qualità iniziale, superando 18 concorrenti. Il nostro lancio nella qualità iniziale è un indicatore di riferimento per la garanzia in futuro e ci aspettiamo di vederne i benefici. Nel secondo trimestre abbiamo registrato un aumento dei costi di garanzia, ovviamente legato alle nuove tecnologie, agli FSA e alle pressioni inflazionistiche sui costi di riparazione. Prevediamo che i costi di garanzia legati alla tecnologia si normalizzeranno, man mano che la tecnologia maturerà e che utilizzeremo la grande capacità OTA per risolvere i problemi noti. Siamo fiduciosi di essere sulla giusta traiettoria, con una missione molto chiara e non negoziabile in Ford: offrire la migliore qualità della categoria. Concludo con questo. La ristrutturazione di Ford non è priva di difficoltà, ma sta creando l'opportunità di servire i nostri clienti in modi che non avremmo mai pensato possibili. La mia fiducia deriva dal fatto che abbiamo costruito un team di livello mondiale e stiamo attuando una strategia convincente. Nessun'altra azienda ha Ford Pro. Intendiamo sfruttare appieno questo vantaggio. Nessun'altra azienda ha una gamma di prodotti più convincente, con un'interessante combinazione di opzioni ICE e parzialmente e completamente elettriche per i clienti che lavorano e per quelli che vendono. Sappiamo anche di avere molto da dimostrare. Non vediamo l'ora di dimostrare la nostra strategia EV. Questa strategia è diventata più realistica e più incisiva a causa dell'ambiente difficile. Per fortuna, abbiamo fatto le scale anni fa. Siamo fiduciosi di poter ridurre le perdite e sostenere un'attività redditizia in futuro con tutto ciò che sappiamo. Non vediamo l'ora di dimostrare che possiamo essere redditizi anche sui veicoli più piccoli, non solo sui veicoli elettrici, ma su tutte le nostre scelte di propulsione. È il momento di dimostrare che i nostri recenti guadagni in termini di qualità sono ripetibili e si tradurranno in profitti. C'è ancora molto lavoro da fare, ma la direzione è chiarissima. Stiamo costruendo una Ford a forte crescita, ad alto margine, più efficiente in termini di capitale e più duratura. John?
John Lawler: Grazie, Jim. Desidero ringraziare l'intero team Ford per il duro lavoro svolto e la costante attenzione all'esecuzione della nostra strategia Ford+. E, cosa più importante, stiamo lavorando con determinazione per trasformare Ford in un'azienda a più alta crescita, con margini più elevati e più duratura, come ha detto lei. E, francamente, un'azienda più performante. La nostra attività nel settore automobilistico è solida e genera costantemente un forte flusso di cassa libero, che è un ingrediente fondamentale per guidare il rendimento totale degli azionisti nel tempo. Nel trimestre abbiamo generato un fatturato di quasi 48 miliardi di dollari, con una crescita del 6%. Le vendite all'ingrosso sono aumentate del 2%, in quanto la nostra linea di prodotti freschi e convincenti ha offerto ai nostri clienti commerciali e al dettaglio una libertà di scelta senza pari. Il trimestre ha beneficiato del record di vendite all'ingrosso di Transit e del completamento del lancio del nostro nuovissimo F-150, compreso il ritiro delle scorte che avevamo alla fine del primo trimestre. Abbiamo raggiunto un EBIT rettificato di 2,8 miliardi di dollari, con un margine del 5,8%, grazie all'aumento dei costi parzialmente compensato dalla continua forza di Pro. I costi sono aumentati rispetto all'anno precedente, soprattutto a causa dell'aumento delle riserve di garanzia, dei costi dei materiali relativi ai nuovi prodotti e dei costi di produzione. Se facciamo un passo indietro e analizziamo la nostra performance sequenziale, il secondo trimestre ha visto una crescita dei ricavi del 12% con un aumento del 9% delle vendite all'ingrosso, grazie all'aumento del volume degli autocarri e alla forza del nostro portafoglio prodotti. Nonostante la crescita dei ricavi, l'EBIT è rimasto invariato, soprattutto a causa dell'aumento dei costi di garanzia e di produzione relativi all'inventario, dovuto alla stagionalità e al lancio di grandi volumi. Siamo sulla buona strada per ottenere 2 miliardi di dollari di efficienze nei materiali, nella produzione e nel trasporto nell'arco dell'intero anno, che compenseranno in parte l'aumento dei costi di manodopera e di aggiornamento dei prodotti. Stiamo assistendo all'emergere di venti contrari in garanzia e di pressioni inflazionistiche in Turchia, e stiamo lavorando per mitigare questi costi. Oggi sono più che mai fiducioso nell'attività di oggi. La nostra solida linea di prodotti globali è differenziata e sta portando a una continua crescita del fatturato. E stiamo lentamente ma inesorabilmente migliorando il nostro sistema industriale, eliminando i comportamenti che ci hanno frenato in passato. Siamo in linea con le nostre previsioni per l'intero anno e stiamo generando un flusso di cassa più forte e più consistente rispetto a pochi anni fa, a riprova del fatto che il nostro piano Ford+ sta funzionando. Il flusso di cassa libero rettificato è stato di 3,2 miliardi di dollari nel trimestre e di 2,8 miliardi di dollari nel primo semestre, con un tasso di conversione del 51%. L'aumento di 1 miliardo di dollari della nostra previsione di flusso di cassa libero rettificato per l'anno sottolinea la nostra crescente fiducia nell'azienda. Il nostro bilancio rimane solido, con quasi 27 miliardi di dollari in contanti e 45 miliardi di dollari di liquidità, che garantiscono una notevole flessibilità in un ambiente molto dinamico. Sono inoltre lieto di annunciare che abbiamo dichiarato il dividendo ordinario del terzo trimestre, pari a 0,15 dollari per azione, pagabile il 3 settembre agli azionisti registrati il 7 agosto. Vorrei ora dedicare qualche minuto al riepilogo delle prestazioni finanziarie dei nostri segmenti di interesse per i clienti, evidenziando come ciascuno di essi stia guidando Ford+ e rendendo più forte la nostra attività. Ford Pro ha registrato un aumento del 9% dei ricavi con un incremento del 3% delle vendite all'ingrosso. Da quando abbiamo ri-segmentato le nostre attività, il segmento ha registrato una crescita costante del fatturato rispetto all'anno precedente in ogni trimestre. L'EBIT è stato di 2,6 miliardi di dollari con un buon margine di oltre il 15%, grazie all'aumento dei volumi di Super Duty e Transit, entrambi soggetti a limitazioni di capacità, e all'aumento dei prezzi netti. Ford Pro è il prototipo di un'attività che si caratterizza per un elevato margine di guadagno non ciclico. I risultati di Pro in questo trimestre continuano a dimostrare la coerenza, la prevedibilità e la resilienza di questa attività a più alto margine di crescita. Ford Model e ha generato una perdita di 1,1 miliardi di dollari a causa delle continue pressioni sui prezzi del settore e del declino del commercio all'ingrosso: un calo del 23% del commercio all'ingrosso ha più che compensato la riduzione dei costi. L'intensa attenzione del nostro team ai costi ha consentito di risparmiare circa 400 milioni di dollari nel trimestre. I fattori chiave sono stati la riduzione dei costi dei materiali, il miglioramento dell'economia delle batterie e la riduzione dei costi di progettazione. Questo risultato si aggiunge alle riduzioni dei costi ottenute dal lancio dei nostri prodotti di prima generazione, contribuendo a migliorare le nostre prospettive di profitto in vista del 25° anniversario. I ricavi di Ford Blue sono cresciuti del 7% con un aumento del 3% delle vendite all'ingrosso, grazie alla crescita degli autocarri e alla forza dei prezzi. Le vendite all'ingrosso sono state influenzate dal lancio dell'Explorer, in quanto abbiamo chiuso il trimestre con circa 21.000 veicoli in magazzino per i controlli di qualità. L'EBIT di 1,2 miliardi di dollari e il margine del 4,4% sono diminuiti rispetto all'anno precedente, soprattutto a causa dell'aumento della garanzia. Ancora una volta, Blue è stata redditizia in tutte le regioni. Le nostre vendite di veicoli ibridi, cresciute del 34% nel trimestre, continuano a brillare e il nostro mix ibrido globale si sta avvicinando al 9%, con un aumento di oltre 2 punti rispetto all'anno precedente e altri prodotti in arrivo. Ford Credit ha generato un EBT di 343 milioni di dollari, in leggero calo rispetto all'anno precedente. Come previsto, i valori delle aste sono diminuiti del 9% e i tassi di rendimento dei leasing hanno continuato a normalizzarsi dai minimi storici. Anche le perdite su crediti e le perdite assicurative sono aumentate, ma sono state in gran parte compensate da un miglioramento del margine di finanziamento. Continuiamo a creare un portafoglio di alta qualità, con punteggi FICO per il retail e il leasing negli Stati Uniti di nuovo superiori a 750 per il trimestre. La nostra esposizione al rischio residuo EV è bassa, poiché gli EV rappresentano meno del 5% del nostro portafoglio di leasing. Passiamo ora alle nostre prospettive. Come ho accennato in precedenza, continuiamo a prevedere che l'EBIT rettificato della società per l'intero anno si attesti tra i 10 e i 12 miliardi di dollari. In generale, vediamo l'offerta e la domanda di veicoli in equilibrio. Le dinamiche del settore, comprese le equazioni di mercato per i nostri quattro segmenti, sono simili a quelle previste all'inizio dell'anno. Aumentiamo di 1 miliardo di dollari la nostra previsione di free cash flow rettificato, portandola a 7,5-8,5 miliardi di dollari, grazie ai solidi utili e alle spese di investimento inferiori a quelle previste. Manteniamo il nostro obiettivo di CapEx tra gli 8 e i 9 miliardi di dollari e ci concentriamo sul raggiungimento dell'obiettivo minimo. Le nostre previsioni per l'anno in corso ipotizzano un SAAR piatto o leggermente superiore sia negli Stati Uniti che in Europa. La nostra ipotesi di pianificazione per gli Stati Uniti è di 16 milioni-16,5 milioni di unità. L'intero anno di domanda dei clienti per il nuovo Super Duty ha contribuito a migliorare i fattori di mercato per Ford Pro. Prezzi più bassi del settore, pari a circa il 2%, dovuti all'aumento della spesa per gli incentivi nella seconda metà dell'anno. Per Ford, ci aspettiamo che questo sia parzialmente compensato dalla crescita della top-line dovuta al lancio dei nostri nuovi prodotti, agli aumenti delle riserve di garanzia dovuti al software, ai maggiori costi di riparazione e agli FSA. Le nostre previsioni per il segmento prevedono una continua forza di Ford Pro, e stiamo aumentando il nostro range di EBIT a 9-10 miliardi di dollari, riflettendo un'ulteriore crescita e un mix favorevole, parzialmente compensato da una moderazione dei prezzi. Come previsto, perdite comprese tra i 5 e i 5,5 miliardi di dollari per il Model e, a causa della continua pressione sui prezzi e degli investimenti in nuovi veicoli. Per quanto riguarda Ford Blue, abbiamo ridotto il nostro range di EBIT a 6-6,5 miliardi di dollari, riflettendo un'equazione di mercato equilibrata e una garanzia più elevata. Prevediamo che la traiettoria dei profitti di Blue migliorerà significativamente nel secondo semestre, grazie all'aumento dei volumi con i lanci di F-150, Explorer e Ranger che abbiamo appena completato e alla recente espansione della capacità produttiva del Bronco. Prevediamo che l'EBT di Ford Credit sarà di circa 1,5 miliardi di dollari, con una crescita a due cifre rispetto all'anno precedente. I risultati di questo trimestre dimostrano i progressi positivi del nostro piano Ford+. Siamo disciplinati nell'utilizzo del capitale, abbiamo il giusto portafoglio di prodotti e stiamo producendo una generazione di cassa costante per ricompensare i nostri azionisti. Siamo alla costante ricerca di nuovi modi per migliorare la nostra attività e rimaniamo concentrati sul miglioramento della qualità e dei costi. Con questo concludiamo le nostre osservazioni preparatorie. Utilizzeremo il tempo a disposizione per le domande. Grazie.
Operatore: [La prima domanda viene da Adam Jonas di Morgan Stanley. Prego, proceda pure.
Adam Jonas: Salve a tutti. Jim, hai detto che la Ford è un'azienda diversa da quella che era tre anni fa, ma il mercato azionario non sembra affatto essere d'accordo con te. Le azioni sono scese di circa il 10% dopo l'orario di lavoro e si aggirano intorno ai 12 dollari per azione. E il mio team ha appena analizzato i numeri: Ford è al 494 posto su 500 società dello S&P per quanto riguarda il PE. Jim, la mia prima domanda è: pensa che le azioni Ford abbiano un buon valore?
Jim Farley: Sì. Sì, siamo...
Adam Jonas: Allora perché il vostro... perché il vostro Consiglio di Amministrazione si rifiuta di autorizzare un riacquisto di azioni? I partecipanti a questa telefonata credo capiscano le ragioni, come l'elemento familiare. Ma secondo lei, se mi sta dicendo che il titolo è un buon valore, ed è tipo l'ultimo percentile dello S&P, qual è la ragione plausibile per cui... pensa davvero di avere impieghi del capitale migliori di questo?
Jim Farley: Sì, è così. E devo dire che è difficile per la gente capire questi possibili impieghi del capitale, ma abbiamo così tante attività interessanti in cui investire. E Pro ne è un ottimo esempio. Non entrerò nello specifico, Adam, ma credo che col tempo la gente capirà quante opportunità interessanti ci sono in Ford. E non mi riferisco solo ai veicoli, ma anche alle attività non automobilistiche. Abbiamo 27.000 punti di assistenza. Ci sono molte opportunità. E come ho già detto, quando si guarda a Ford Pro, mi addentrerò in questo campo, e sono molto contento che tu abbia fatto questa domanda, tra l'altro. Ford Pro rappresenta una percentuale molto, molto alta dei profitti della nostra azienda. Basta guardare il rapporto tra l'EBIT complessivo dell'azienda nel settore Pro e la nostra guidance. E poi pensiamo alla nostra attività di post-vendita: solo il 24% dei nostri ricavi proviene da veicoli Pro. Potremmo parlare a lungo di questa opportunità, ma è per questo che ho sottolineato nei miei commenti che ci sono molti posti in cui possiamo far crescere Pro nei servizi fisici. Hanno un margine del 35%, ma sono cose difficili, giusto? Si tratta di baie e tecnici e di un sacco di lavoro. Abbiamo investimenti molto interessanti nell'architettura elettrica che dobbiamo fare nel nostro futuro e che cambieranno davvero i nostri veicoli ICE e il loro potenziale di guadagno. Perché i ricavi non saranno solo quando venderemo il veicolo, ma nel tempo, come stiamo già vedendo con Pro. Quindi non voglio dilungarmi su questo punto. Mi limiterò a dirvi che ci sono molte opportunità. C'è altro?
Adam Jonas: Adam Jonas: Ok. Solo un approfondimento su Skunkworks.
Jim Farley: Sì.
Adam Jonas: Negli ultimi due anni il suo team ha effettuato diverse visite in Cina, tra cui, se non sbaglio, proprio un paio di mesi fa. Cosa avete imparato da questi viaggi? E in particolare, lei ha menzionato la Cina e Tesla come punto di riferimento per i costi, ma pensa che Ford possa immettere sul mercato un veicolo elettrico a basso costo in modo redditizio senza l'aiuto dei suoi partner in Cina o la Cina è parte della soluzione? E se la Cina è parte della soluzione, cosa intendete fare?
Jim Farley: Sì, è un'ottima domanda e una domanda importante per qualsiasi OEM, visto che il mercato dei veicoli elettrici si sta evolvendo. Sentite, abbiamo scommesso su CATL molti anni fa. È stata una scommessa molto importante per la nostra azienda quella di localizzare le celle LFP in Nord America, per esempio in Michigan. Siamo a due anni da quel progetto. Si tratta di una partnership importante. CATL è il più grande produttore di batterie al mondo e produce celle al fosfato di ferro al piombo per costi e affidabilità. Si tratta di una partnership di prestigio che abbiamo avviato molti anni fa e su cui abbiamo lavorato duramente, e Marshall è sulla buona strada. Guardate cosa sta facendo Volkswagen con XPeng e molti altri che stanno prendendo una piattaforma cinese a basso costo e la utilizzano. Non è la nostra strategia. La nostra strategia di partnership riguarderà i componenti, andando a fondo nella catena di fornitura per la proprietà intellettuale che è fondamentale e unica. Non entrerò nello specifico, ma CATL ne è un esempio e impareremo a farlo in azienda. Riteniamo che si tratti di un know-how essenziale per l'azienda, perché il vero banco di prova per la redditività dei veicoli elettrici sarà rappresentato da questi piccoli veicoli. Abbiamo imparato dalla nostra esperienza con Mazda, Kia e molti altri che dobbiamo avere questo know-how in azienda perché si applica a tutti i nostri veicoli, non solo ai veicoli elettrici. E il costo più basso è la capacità più importante. Crediamo che molti dei nostri concorrenti si rivolgeranno a società indipendenti o a partner cinesi per utilizzare la loro piattaforma a livello globale. Abbiamo imparato molto, non solo dalla Cina, ma anche da MEB. Abbiamo scalato MEB. Conosciamo i costi di Volkswagen. È uno dei leader in termini di scala. Quello che abbiamo scoperto in quel viaggio e nei successivi viaggi in Cina è che abbiamo una batteria molto competitiva con CATL, ma molti degli operatori cinesi a basso costo hanno batterie molto convenienti, ma non hanno il design più efficiente al di fuori della batteria sugli altri componenti EV. E il nostro team, il team Skunkworks, che ora potremmo anche chiamare un grande team perché non è più Skunkworks, punta su di loro come piattaforma economica. Hanno progettato componenti EV all'avanguardia con il nostro stesso design che riteniamo migliori e più economici. E abbiamo una batteria molto competitiva localizzata con il vantaggio dell'IRA. E la discussione sulla partnership, credo, sarà... pensiamo che si svilupperà soprattutto nei veicoli più grandi. Pensiamo che sia lì che si trova la grande opportunità di partnership. Per quanto riguarda i veicoli commerciali di cui ho parlato, non... non abbiamo nulla da dire al momento, ma questo è... noi... perché la partnership è così importante? Perché i veicoli più grandi hanno questo tipo di costi invertiti e i partner consentono di essere più efficienti in termini di capitale e di avere rendimenti migliori. Ed è per questo che pensiamo che le partnership sui veicoli più grandi avranno la stessa vivacità dei veicoli economici.
Operatore: La prossima domanda è di Bruno Dossena di Wolfe Research. Prego, proceda pure.
Bruno Dossena: Sì, grazie per aver accettato le domande. Mi chiedevo se potesse contestualizzare cosa, fondamentalmente, all'interno dell'organizzazione, pensa che porti a questi persistenti problemi di garanzia. Mi rendo conto che in parte è dovuto al fatto che si trattava di un sistema industriale precedente, ma data la frequenza con cui i problemi di garanzia a sorpresa continuano ad emergere, come si può avere visibilità o come gli investitori possono davvero costruire una fiducia nella traiettoria degli utili quando, ogni anno, i problemi di garanzia a sorpresa continuano a verificarsi? Grazie.
Jim Farley: Jim Farley: Grazie. Penso che la prova più importante, l'IQS di J.D. Power, sia un punto di prova davvero importante per tutti. I nostri dati interni, tra l'altro, lo dicevano già da tempo. Ora è stato verificato. Penso che la riduzione dei difetti di qualità iniziali a un tasso pienamente competitivo, in cui siamo leader in alcuni segmenti, porterà chiaramente a una riduzione della nostra garanzia nel tempo. Ma ci vuole... come ha detto lei, ci vuole tempo. Bisogna lanciare i veicoli, entrare nel sistema industriale e apportare cambiamenti sostenibili. L'altro aspetto che vorrei sottolineare è che, per quanto sia doloroso, trimestre dopo trimestre, avere tutti questi grandi lanci, non li rilasciamo finché non siamo soddisfatti della qualità e non abbiamo effettuato tutti i test. Questo rende i nostri trimestri irregolari e impegnativi, ma nel tempo ridurrà la garanzia. Quando si analizzano le cause alla radice di questi problemi, e posso passare in rassegna le centinaia che abbiamo esaminato, è molto chiaro che si tratta di problemi che in molti casi avremmo potuto individuare al momento del lancio. Ed è quello che sta accadendo ora alla Ford. Dobbiamo esaminare tutti i lanci per trovarli, e col tempo siamo certi che si ridurranno. L'altro aspetto che forse ha reso la situazione più difficile, ma migliore per l'azienda, è che abbiamo inserito molte nuove tecnologie nei nostri veicoli. E questa nuova tecnologia è difficile da diagnosticare per i concessionari quando i clienti arrivano e dicono che qualcosa non va nel mio sistema SYNC. Sostituiscono moduli inutilmente, eccetera, e questo incide sulle nostre riserve di garanzia. Tuttavia, abbiamo scoperto che questo tipo di riparazione è diverso dalle riparazioni meccaniche, dove la capacità OTA reindirizzata a questi difetti può davvero ridurre i nostri costi per la garanzia... contro le riserve di garanzia. E stiamo lavorando su tutte queste curve di costo ogni giorno per ciascuno dei nostri modelli. John, qualcosa da aggiungere?
John Lawler: John Lawler: Sì. Penso che ci sia un ritardo tra il miglioramento della qualità e il miglioramento dei tassi di esecuzione della garanzia. Quindi, il primo passo, come ha detto Jim, è il miglioramento della qualità e lo stiamo vedendo ora nei prodotti fisici. Dopo 12-18 mesi dovremmo iniziare a vedere la garanzia. Per quanto riguarda i modelli precedenti, la maggior parte di quelli che arrivano attraverso i nostri FSA, stiamo facendo qualcosa per risolverli più velocemente, per affrontarli e ridurne l'impatto, ma ci stiamo lavorando ogni giorno. È un problema su cui il team si concentra, e l'incoraggiamento è che la qualità sta migliorando e questo è l'aspetto più importante per il futuro dell'azienda e per il suo andamento a lungo termine.
Jim Farley: Quello che non faremo alla Ford è ridurre le spese di cassa effettive a scapito dei nostri clienti. Risolveremo questi problemi. Faremo la cosa giusta. Non mi interessa se costa noleggiare auto o altro. Vogliamo trasformare questi problemi di qualità in aspetti positivi per l'esperienza dei nostri clienti.
Bruno Dossena: Ok, grazie. Forse, per fare un passo indietro, e credo che questo tocchi le domande di Adam su Skunkworks, ma se si confronta Ford oggi con la storia, gli utili sono ora significativamente più alti. Ma la base di capitale si è espansa in modo tale che i rendimenti non sono migliorati. E questo non riguarda solo la Ford. Si tratta della maggior parte delle case automobilistiche occidentali. La parte dell'equazione relativa agli utili è solo in parte sotto il vostro controllo, ma i costi strutturali lo sono. Quindi, come pensate alla traiettoria dei costi strutturali da qui in poi, anche semplicemente, se aumenteranno o diminuiranno? E B, dato che questa è una dinamica simile per molte case automobilistiche, e che molte case automobilistiche tradizionali stanno investendo miliardi in ricerca e sviluppo, cercando di ottenere la stessa cosa per quanto riguarda i veicoli elettrici, cioè creare un veicolo elettrico accessibile su scala per competere con Tesla e i produttori cinesi, perché pensa che i produttori tradizionali stiano facendo tutto da soli? E perché non ci sono più partnership? Grazie.
John Lawler: Direi che bisogna pensare a come cambiare radicalmente il processo di sviluppo. Credo che questo sia l'aspetto fondamentale. Non si tratta necessariamente di farlo con qualcun altro. Certo, cerchiamo di essere il più possibile efficienti dal punto di vista del capitale, di coinvolgere partner... partnership per il capitale, ma si può fare con i componenti e si può fare anche in altri modi. Sappiamo e abbiamo lavorato molto per capire cosa ha fatto sì che questo settore rimanesse in quella specie di casella di rigore di cui parlava Adam, come lei ha detto. Non siamo efficienti dal punto di vista del capitale, abbiamo margini più bassi, non cresciamo abbastanza e non siamo resilienti, è un'attività molto ciclica e stiamo lavorando per cambiarla. Abbiamo analizzato le aree in cui ci stiamo impegnando e stiamo attaccando per migliorare queste aree chiave. Ma il punto centrale è l'efficienza della progettazione e il team Skunkworks sta facendo qualcosa di molto diverso. Il talento di questo team è unico per un OEM tradizionale. Sta attuando un processo di progettazione integrata di sistemi agili e a cascata, che nessun altro OEM globale ha fatto, un OEM tradizionale. Stiamo lavorando per concentrarci su ciò che può accadere anche dal punto di vista tecnologico. L'integrazione verticale ci aiuta a raggiungere i costi più bassi. E stiamo scoprendo che in molti modi è possibile essere più efficienti di alcuni produttori cinesi, incorporando la tecnologia che il team è in grado di portare avanti e sfruttando il know-how acquisito con gli ultimi prodotti presentati. Penso quindi che ci siano molte opportunità per noi con quel team, il talento e il cambiamento nel processo che non solo si manifesterà quando arriveremo ai nostri veicoli elettrici a prezzi accessibili, ma è anche importante capire che se non c'è quella funzione di trasferimento di cui parlava Jim, l'intera azienda non migliorerà. E se lo facciamo all'interno dell'azienda con quel team, abbiamo una probabilità molto più alta che la funzione di trasferimento abbia successo.
Jim Farley: Sì. E vorrei sottolineare che l'ambizione di Ford di collaborare con i veicoli elettrici è da record. Non faremo alcun annuncio durante la telefonata, ma questo è assolutamente un momento di svolta per la nostra azienda. Abbiamo stretto collaborazioni come Volkswagen. Abbiamo imparato come avere successo... come avere successo con il Transit da una tonnellata che include un veicolo elettrico. Vediamo davvero questa opportunità davanti a noi. Ma non intendiamo collaborare al punto da delegare il nostro futuro e la futura capacità di essere competitivi in termini di costi all'esterno dell'azienda. Abbiamo bisogno di... e se abbiamo un partner, dobbiamo avere quella funzione di trasferimento di cui ha parlato John. Direi solo che, come industria, dobbiamo iniziare a concentrarci in egual misura sui costi unici di investimento nelle architetture elettriche e sulla transizione verso i prodotti digitali. Ora, i servizi integrati che stiamo scoprendo, hanno 765.000 abbonamenti a pagamento. Si tratta di servizi diversi da quelli dei nostri concorrenti, che si limitano all'infotainment. In pratica, noi siamo, come dire, produttori di Pro e di BlueCruise. E per passare al livello successivo, per far crescere l'attività, dobbiamo investire massicciamente nelle architetture elettriche, non solo sui nostri veicoli elettrici, ma anche sui nostri veicoli ICE e sui veicoli ibridi. E questo sarà un investimento una tantum. E il vantaggio è quello che ho cercato di evidenziare nel mio scritto, ovvero che quando l'economia si deteriora, abbiamo ancora gli abbonamenti. La nostra attività di assistenza, a cui i clienti si rivolgono ancora di più in un periodo di crisi, perché tengono i loro veicoli più a lungo, devono fare più manutenzione. Questi sono modi per ridurre la nostra esposizione ai cicli economici. E dobbiamo realizzare l'OTA, il sistema IVI aggiornato, il team di servizi integrati, sia B2C che B2B, le nostre architetture elettriche, tutti elementi fondamentali che vanno oltre i veicoli elettrici. Anche il settore sta attraversando questa trasformazione e credo che Ford sia in anticipo rispetto agli altri perché abbiamo piattaforme più complicate rispetto a Rivian e a molti... e Tesla e molti altri OEM. E per questo motivo, abbiamo anche una scala maggiore. Abbiamo più complessità, ma anche più scala. E credo che la transizione e il cambiamento strutturale del settore siano altrettanto importanti del cambiamento dei veicoli elettrici. Pensiamo che il prossimo anno raggiungeremo un miliardo di dollari di fatturato con il software. Non ci avrei mai pensato due o tre anni fa.
Operatore: La prossima domanda è di John Murphy della Bank of America. Prego, proceda.
John Murphy: Buonasera a tutti. Vorrei tornare al cuore dell'attività. Jim, volevo solo esaminare alcuni numeri o la tua opinione sull'aumento di capacità dell'Ontario Super Duty. Ovviamente si tratta di un grande aumento di capacità per il Super Duty, pari a 100.000 unità. Sembra che la domanda attuale possa assorbirlo con ragionevole facilità. Ma sono curioso di sapere, se pensa che stiamo raggiungendo una sorta di picco per questo camion, qual è la sua opinione sulla capacità di sostenere questi alti livelli di domanda e di vendita? Come dobbiamo pensare ai margini incrementali? Perché sembra che un investimento di 3 miliardi di dollari possa essere ammortizzato in meno di due anni e poi...
Jim Farley: Esatto.
John Murphy: -- e poi generare molto denaro in fretta, quindi potrebbe essere un investimento davvero, davvero, davvero buono. Mi chiedevo quindi se potesse parlarci di questo e anche di che tipo di motorizzazione avranno questi camion.
Jim Farley: Sì. Jim Farley: Sì, grazie. Per quanto riguarda i propulsori, si tratterà di una piattaforma multi-energetica e con diversi tipi di propulsori. Non voglio entrare nei dettagli, ma potete immaginare cosa abbiamo fatto con l'F-150 e il Transit Van, siamo passati a... e tutti i nostri veicoli commerciali, a una piattaforma multi-energia. Quindi offriremo ai clienti una scelta che pensiamo non possa essere offerta da nessun altro concorrente. E siamo convinti che saremo i primi, se non i primi, nel Super Duty multi-energia. Abbiamo visto l'investimento di 1.200 miliardi di dollari nelle infrastrutture e il Jobs Act. Questo sta arrivando a casa. L'aggiornamento del 5G è in corso. Credo che si tratti di un investimento di quasi 300 miliardi di dollari. E credo che... sono davvero contento che tu abbia fatto questa domanda, John, perché non è ovvio per la gente. La vera parte della nostra attività Super Duty che è stata sottoposta a costanti tensioni di fornitura è il settore dei telai. Si tratta di circa il 25% dell'intera attività Super Duty, ma non si tratta di pick-up che la gente usa come nel settore delle costruzioni stradali. Si tratta di persone che utilizzano autocarri con benna per effettuare aggiornamenti del 5G, per l'edilizia pesante. Ed è questa la domanda che non siamo riusciti a soddisfare. Ford è... e vi faccio un esempio. Negli Stati Uniti dominiamo il settore delle ambulanze, che tendono a utilizzare i nostri telai Super Duty. L'età media di un'ambulanza negli Stati Uniti è di 15 anni. Stanno tutte cadendo a pezzi. Non siamo stati in grado di servire questo settore e ora possiamo farlo con questa capacità incrementale. Il settore dei telai è quindi una flotta invecchiata. Ha ancora un sacco di investimenti da fare. E siamo leader nel settore grazie al nostro upfitter nei prodotti. E ora stiamo per assumere la leadership nella parte multi-energia. Questa è la storia, e sarà un grande ritorno. E non lo faremmo alla Ford se non pensassimo che questa domanda durerà per molti, molti anni a venire, John.
John Murphy: John Murphy: Ok. E se posso intrufolarmi ancora un po', magari per Cathy, sui residui dell'usato o sui residui delle aste. Sembra che, sebbene in calo rispetto all'anno precedente, negli ultimi tre trimestri si siano stabilizzati e abbiano iniziato a migliorare. Sono curioso di sapere quali sono le vostre prospettive e sembra che l'offerta rimarrà relativamente limitata nel mercato dell'usato, quello degli ultimi modelli. Quindi questo potrebbe essere un fattore positivo, non solo per Ford Motor Credit, ma anche per i residui e, potenzialmente, un sostegno per i prezzi dei veicoli nuovi. Quali sono le sue aspettative e cosa vede nel mercato, Cathy?
Cathy O'Callaghan: Sì. In questo trimestre i valori delle aste sono scesi di circa il 9% rispetto all'anno precedente, ma sono aumentati del 3% su base sequenziale. Prevediamo che i valori delle aste continueranno a diminuire nella seconda metà di quest'anno e che, di conseguenza, anche i nostri tassi di rendimento aumenteranno.
John Murphy: Ottimo, grazie.
Operatore: La prossima domanda è di Dan Levy di Barclays. Prego, proceda pure.
Dan Levy: Salve, buonasera. Grazie per aver accettato le domande. Vorrei iniziare con una domanda sul settore Pro, dove stiamo assistendo a risultati ancora forti e dove i prezzi stanno facendo la parte del leone. Capisco tutte le voci che parlano di una domanda repressa e che ci sta aiutando molto e c'è davvero sete di questi prodotti, ma forse lei può aiutarci a capire la sostenibilità di questi prezzi, dei prezzi dei prodotti. E in particolare: A, quanto durerà questa storia della domanda repressa? B, quanta parte dei prezzi è contrattuale rispetto alla vendita al dettaglio, diciamo più spot, che sarebbe più soggetta alle fluttuazioni del mercato? Quindi, qualche indicazione sulla traiettoria dei prezzi di Pro, visto che ha avuto un andamento così forte.
John Lawler: John Lawler: Sì. Guardando a Pro, abbiamo parlato del fatto che lo squilibrio tra domanda e offerta è stato ottimo per la linea superiore e ha avuto un andamento piuttosto forte, giusto? Non c'è da sorprendersi. Abbiamo previsto che, man mano che ci avviciniamo all'anno modello '25, una parte della linea di punta si staccherà. E questo è nella nostra guidance. Ci rendiamo conto che, col passare del tempo, questo dato verrà un po' intaccato qua e là. Ma crediamo anche che ci siano segmenti poco serviti, come quello dei telai, a cui saremo in grado di fornire prodotti, dove ci sarà una maggiore stabilità dei prezzi man mano che andremo avanti. Non vediamo quindi un crollo dei prezzi. Se si considera la nostra attività, circa il 60% di essa proviene dalle flotte, che vengono negoziate su base annuale. Negli ultimi due anni sono rimasti molto forti. In passato ho detto che cominceremo a vedere come saranno i contratti per l'anno modello '25 man mano che ci avviciniamo al terzo trimestre. Le indicazioni iniziali sono che la domanda continua, al di là di quanto riusciamo a fornire, ma ci lavoreremo su e avremo un aggiornamento quando avremo superato il terzo trimestre. Ma vediamo che la domanda continua sia sui contratti tipici delle flotte sia attraverso i concessionari quando si tratta di clienti di flotte più piccole, la cosiddetta "coda delle flotte", che acquistano due o tre veicoli alla volta. Stiamo quindi osservando molto da vicino la situazione, ma per ora con il '25 i primi indicatori sono positivi, ma abbiamo bisogno di approfondire il processo prima di poter dire dove il '25 andrà a finire.
Jim Farley: Vorrei che ci fossero guerre automobilistiche per il settore commerciale. Perché se così fosse, la freschezza dei prodotti Ford sarebbe una situazione eccezionale per noi. Quindi, a parte il contesto industriale dei prezzi e della domanda, credo che una delle decisioni più importanti che abbiamo preso diversi anni fa sia stata quella di puntare tutto su Pro. Abbiamo quindi investito in un Transit da una tonnellata, che è la nostra macchina da profitto in Europa. Abbiamo investito in un nuovo Ranger a livello globale. Abbiamo investito in un Super Duty nuovo di zecca, compreso il telaio e il multi-energy. Abbiamo investito nel nuovo F-150. E abbiamo tutti questi nuovi Transit elettrici, Transit da due tonnellate. È stata una scelta voluta. L'abbiamo fatto diversi anni fa e ora questo ci ripagherà, credo, quando guarderemo a questi contratti pluriennali. E io... almeno per Ford, è molto importante capire quanto sia importante la freschezza della nostra linea alla Pro. Sono 16 anni che sono qui. Non ho mai visto tutti i nostri prodotti principali aggiornati in un periodo di 12 mesi come questo.
Dan Levy: Ottimo, grazie. È utile. A seguire, Jim, mi chiedevo se potesse parlare della strategia di elettrificazione alla luce delle elezioni presidenziali di novembre. Sappiamo che, ovviamente, c'è un candidato che ha parlato di un ritiro dal mandato per i veicoli elettrici e che potrebbero esserci delle implicazioni sull'IRA o sui mandati federali o californiani. Apprezzo il fatto che abbiate parlato della necessità di avere flessibilità e credo che abbiate anche accennato, nel corso della telefonata, al fatto che i crediti giocheranno un ruolo, ma forse potreste darci un'idea di quale sia la vostra strategia. Se la vostra strategia sia più esistenziale - e chiaramente con Skunkworks sembra indicare che lo sia - rispetto a una strategia che forse è più intesa a raggiungere la conformità con un obiettivo a lungo termine, ma forse può darci un'idea di come la strategia potrebbe cambiare, se mai, a seconda dell'esito delle elezioni.
Jim Farley: Sì, grazie. Ovviamente Ford ha alle spalle una lunga storia, una grande esperienza e saggezza dopo 120 anni di elezioni. E direi di considerare la nostra strategia in questo modo. Riteniamo che l'affermazione dei cinesi nel settore dei veicoli elettrici finirà per coinvolgere l'intero settore in tutte le regioni. Pertanto, come azienda, riteniamo che, anche se potessimo apportare modifiche a breve termine a una linea di produzione basata sulla conformità e su requisiti più bassi, non affronteremo la questione in questo modo. Crediamo davvero in quello che ho detto, cioè che molti americani troverebbero un veicolo elettrico più conveniente, non tutti, ma un'alta percentuale. E crediamo che per essere pienamente in forma a livello globale, che si tratti della nostra attività Ranger, della nostra attività commerciale o di qualsiasi altra cosa, dobbiamo trovare un modo all'interno dell'azienda per essere pienamente in forma con molte partnership sul lato della catena di fornitura. Si tratta quindi di una strategia duratura per l'azienda. Non si tratta di una strategia che prevede di influenzare le elezioni presidenziali per il prossimo anno e per quello successivo e di vedere cosa si può fare con l'EPA. Non è così che gestiamo la Ford, perché la Ford non è fallita. Abbiamo resistito. E l'unico modo in cui crediamo di poter resistere è fare soldi con i piccoli veicoli elettrici e con le vendite commerciali. E questa è la nostra scommessa. Lo vedrete nei prossimi anni. Si tratta di un grande cambiamento rispetto ai nostri prodotti di prima generazione. Sono contento, come ho già detto, di aver fatto la scalata due anni e mezzo fa, perché abbiamo potuto conoscere la realtà dell'equazione di mercato, che ci impone di essere più in forma e di muoverci più velocemente. L'EPA potrebbe certamente cambiare, ma ci vorrebbero, come ha detto John, diversi anni per... attraverso la legislazione e le cause legali per cambiare. Quindi, anche dal punto di vista della conformità, non possiamo contare sul fatto che le amministrazioni cambino in questo o quel modo. Sono stato al Congresso molte volte nell'ultimo mese, parlando con molti leader repubblicani del Paese, e ho sempre detto loro la stessa cosa. Per favore, rendetevi conto che c'è un sottoinsieme di clienti che assolutamente risparmierebbe denaro, e c'è anche, assolutamente, un gruppo di clienti a cui piace l'elettrificazione parziale. La strategia di Ford è la scelta, la flessibilità di produzione e la scelta. Non scommetteremo sulla sinistra o sulla destra del corpo studentesco. Daremo ai clienti la possibilità di scegliere. Saremo flessibili nella produzione. È per questo che vogliamo essere i primi a passare a una E-REV o a qualsiasi altro modello di elettrificazione parziale, perché vogliamo essere i primi e i migliori in questa scelta. Ma per quanto riguarda i veicoli elettrici, dobbiamo essere pienamente competitivi con BYD, Geely e persino con il nostro partner Changan. E l'unico modo per riuscirci è attraverso questo piccolo gruppo in California.
Dan Levy: Ottimo, grazie.
Operatore: L'ultima domanda di oggi è di Ryan Brinkman di Barclays. Prego, proceda pure.
Ryan Brinkman: Salve, Ryan Brinkman di JPMorgan. Grazie per avermi fatto entrare. Volevo fare una domanda sull'andamento della garanzia che ha portato all'aumento dei costi. Ricordo un problema simile con un aumento delle spese di garanzia nel 2022, che poi avete legato, credo, a una trasmissione installata su veicoli di qualche anno prima, notando che la qualità dei veicoli costruiti più di recente era migliorata. So che state dando priorità alla qualità del lancio iniziale, anche per quanto riguarda l'F-150, di cui avete discusso a lungo lo scorso trimestre, ma sarebbe utile qualsiasi elemento che possiate condividere, come ad esempio se l'aumento degli accantonamenti in garanzia di questo trimestre sia legato a un problema discreto come quello del 2022, oppure se possiate indicare quale coorte di età dei veicoli sta determinando l'aumento dei costi in questo trimestre. E poi, con il nuovo accantonamento, pensate di avere una migliore gestione di quelli che potrebbero essere i costi futuri e l'accantonamento nei prossimi trimestri, che potrebbe normalizzarsi già dal prossimo trimestre, o come valutate il potenziale della performance qualitativa dei veicoli più vecchi che potrebbe sorprendere di nuovo negativamente?
John Lawler: Sì, Ryan. In parte il problema è che si tratta di problemi che emergono sul campo su questi vecchi modelli. Il problema più grave riguarda un bullone dell'assale posteriore di veicoli progettati per l'anno modello 2021, quando sono stati introdotti. E se questi problemi si presentano, in un periodo di servizio più elevato, ne veniamo a conoscenza, dobbiamo prenderci cura dei nostri clienti, e andiamo a ripararli. Abbiamo riscontrato diversi problemi di questo tipo sui modelli più vecchi. Abbiamo un problema di pompa dell'olio guasta che si sta manifestando sui veicoli lanciati nel 2016. Quindi è chiaro che abbiamo avuto un periodo in cui la robustezza non era quella necessaria e questo si sta manifestando. Ed è difficile prevedere che su alcune di queste unità che sono state sul campo per un bel po' di tempo si manifesterà uno di questi problemi, di durata e di qualità a lungo termine. Ma dobbiamo risolvere questo problema. E crediamo che, nel complesso, migliorando la qualità a breve termine e iniziando a vederla sul campo, questo ci consentirà, in base alle regole che abbiamo su come gestire le rateizzazioni, di ridurre il livello complessivo delle rateizzazioni. Quindi questo tipo di problemi, se si presentano, avranno un impatto complessivo minore perché il nostro tasso di esecuzione sulla qualità migliorerà.
Ryan Brinkman: Ok, grazie. E magari vorrei sapere come le sue osservazioni si collegano a ciò che Jim ha detto prima sul fatto che Ford controlla lo stack software da un paraurti all'altro, grazie a tutte le funzionalità di aggiornamento over-the-air. Cosa significano queste nuove funzionalità per la vostra capacità di risolvere o prevenire problemi di garanzia in futuro?
John Lawler: Si tratta di aspetti critici, perché quando si esaminano alcuni di questi dispositivi, che sono sul campo da un po' di tempo e che si sono guastati, si incrociano... Diciamo che sono stati lanciati nell'anno modello '16, il primo anno in cui sono stati fatti. Quindi è stato disegnato e progettato nel '13, '14, '15, lanciato nel '16, ed è in circolazione da un bel po' di anni. Con il veicolo connesso, l'architettura elettrica digitale e il controllo da parte nostra del software in tutti i domini operativi, saremo in grado di ricevere tempestivamente segnali dal veicolo che ci indicheranno se ci sono o meno problemi in alcuni componenti. Se riusciamo a capirlo tempestivamente, possiamo comprenderne la causa e quindi ridurre il numero di veicoli interessati e procedere a un aggiornamento over-the-air, se riusciamo a risolverlo in questo modo, o a un programma di manutenzione preventiva per i clienti, che sarà molto più economico di un intervento di assistenza sul campo per la sostituzione di componenti e moduli, eccetera. Quindi, grazie a questi dati connessi, ci sono molti vantaggi che potremo gestire attraverso la garanzia, il sistema di garanzia. Questo riguarda più che altro il lato fisico. Per quanto riguarda il software, saremo in grado di capire quando un problema si presenta molto prima e di risolverlo con aggiornamenti over-the-air, il che comporterà costi molto più bassi man mano che andremo avanti.
Jim Farley: E durante i nostri lanci, Kumar e Doug hanno collaborato in un modo che non è stato fatto in Ford almeno per un po' di tempo, in cui stiamo testando i veicoli fino al guasto e i singoli componenti fino al guasto, il che non è il nostro standard di lancio, ma ora lo stiamo facendo. Inoltre, stiamo esaminando i codici DTC del veicolo, in particolare i DTC del gruppo propulsore, e stiamo facendo funzionare questi veicoli a un chilometraggio estremamente elevato, ben oltre il nostro standard di lancio. Questo ha permesso di individuare molti problemi nel nostro sistema industriale, che siamo riusciti a correggere prima di rilasciare il veicolo. È doloroso avere tutti questi veicoli oltre la fine del trimestre, ma è la cosa giusta da fare per l'azienda ed è l'unico modo, crediamo, per affrontare la spesa per la garanzia.
Ryan Brinkman: Molto utile, grazie.
Operatore: Si conclude la teleconferenza sugli utili del secondo trimestre 2024 di Ford Motor Company. Grazie per la vostra partecipazione. Potete ora disconnettervi.
Approfondimenti di InvestingPro
I dati e i suggerimenti di InvestingPro offrono preziose indicazioni sulla salute finanziaria e sulla performance azionaria di Ford. Negli ultimi dodici mesi, a partire dal primo trimestre del 2024, Ford vanta un'importante capitalizzazione di mercato di 54,58 miliardi di dollari, che indica la sua notevole dimensione e influenza sul mercato. Il rapporto P/E della società si attesta a un convincente 13,93, suggerendo che le sue azioni potrebbero essere scambiate a un prezzo ragionevole rispetto ai suoi guadagni. Ciò è ulteriormente sottolineato da un rapporto P/E rettificato di 9,56, che indica azioni potenzialmente sottovalutate se si considera la crescita degli utili dell'azienda. Inoltre, il rendimento da dividendo di Ford, pari al 5,71%, evidenzia il suo impegno a restituire valore agli azionisti, una tendenza che si è mantenuta costante per 13 anni consecutivi.
I suggerimenti di InvestingPro rivelano che Ford è riconosciuta come un attore di primo piano nel settore automobilistico, il che si allinea con la sua sostanziale capitalizzazione di mercato e i suoi solidi pagamenti di dividendi. Inoltre, la società è scambiata a un basso rapporto P/E rispetto alla crescita degli utili a breve termine, offrendo un punto di ingresso interessante per gli investitori che considerano le prospettive di crescita del titolo rispetto al suo attuale multiplo degli utili.
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